第四、永远坚持会员第一。
顾客第一、会员第一，对山姆来说不只是一句口号，也不仅是核心价值观，它是通过整体业务模式、经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的：会籍数比销售额重要；对单个商品而言，会员选购率、复购率、比毛利率重要；不做促销游戏，坚持与供应商的透明合作；坚持将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员。所有种种，无一不是会员第一这一理念的体现。
“会员制零售类似于带着锁链跳舞，按着格律写诗。”朱晓静认为，山姆一直把How内化为商品体系、经营模式、运营模式，做难而正确的事，经年累月地打磨核心能力，来更好服务消费者的需求。
第四、形成互相成就的供应商合作模式。
山姆的4000余种商品中，大部分是在中国本土采购。其中很多商品由山姆与本土供应商共同开发、协作。
山姆的买手们不是简单的把商品从原产地“物理搬运”回来，而是着力打造差异化的“山姆标准”。如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求，山姆会寻求设立新的商品标准，与有研发能力的供应商一起，共同研发、迭代“山姆标准”的新品。
在和供应商共创过程中，一些以往难以进入零售业态的商品，如高端钢琴、名家手制小提琴、野奢帐篷，黑胶唱片机等，也通过山姆云家这样的全渠道体验加入。
通过一系列这样的合作，沃尔玛在供给侧尽己所能，赋能相关供应链的优化升级，持续提升供应商的整体竞争力；在需求侧：提供全新的会员体验，更多、更高会员价值的商品选择。
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山姆会员店今天在中国市场受到消费者的追捧，正是朱晓静说的未来十年“获客与留客能力”的体现。
而这，是中国大部分实体零售企业时下最欠缺的。
很多零售经营者可能尚未意识到，自己的门店里，已经基本没有消费者需求的太多商品了。如果真不明白，那就自己或让自己的家人以顾客的身份走一圈，看看有哪些商品是真心有购买欲望，或是首要需求的，或是别的渠道不可替代的？
零售商很大一部分还停留在上世纪的思维里。
有人说，零售商不缺商品，缺的是卖出商品的方法。这句话对吗？对。但这是一句正确的废话。因为它对于解决问题，并无意义——如果商品是垃圾，零售企业如何把垃圾卖给消费者？
消费者并不需要的商品，就是垃圾。从这一点来讲，很多商品都是垃圾。门店其实就陈列了很多垃圾，这样的垃圾，又怎么能卖出去？
换句话说，提供这样的商品，又如何让消费者来到你的门店呢？
这不仅仅是零售商的问题，也是上游生产商的问题，因为相当一部分生产厂商，专门生产垃圾，而且，很多供应商，专门给零售商供应这样的垃圾。更可怕的是，很多零售商，居然心甘情愿地一直在为这些垃圾商品提供售卖场所。
这样的零售卖场，又如何获客，如何留客呢？
再回到山姆，一提起来，大部分消费者尤其是会员，首先想到的并不是它是全球第几大第几大会员店，而是它里边的哪几款商品是自己印象最深、消费频次最高、最喜爱的。
山姆有一款精选的葵花籽，一袋59元，内装5小袋，比市场上大部分品牌的瓜子都稍贵一点，但品质也相对更好一点。大家应该都知道，市场上有一个三胖蛋的瓜子品牌，品质一开始相当不错，严格来说，比山姆的这款瓜子要更胜一筹，当然价格也相对更贵，但有一段时期，三胖蛋在品控上出现问题，产品中出现坏瓜子、陈瓜子，反观山姆的这款产品，品质上始终如一，你打开哪一包，你选择哪一个批次的产品，口感、大小均没有差别。
如果是你，在体验到了三胖蛋的陈瓜子和坏瓜子之后，你会继续选择它，还是会选择更有品质保障的山姆的这款呢？
再从企业的角度对照一下，有几家零售商可以有如此稳定的供应链资源和品控的高统一式把控？
商品的开发，真不是随便找一个代工厂就可以高枕无忧的——换句话说，这种初级阶段的做法，随便换个人都可以做到，零售商又如何做出差异化呢？
而差异化，才是零售商在商品牌最应该下功夫的，也是最能通过它体现出这一核心竞争力的存在感的。
比如山姆的大黄鱼，去腮去鳞去内脏，净重1.68kg，115元，从价格上来说不贵，但也不便宜。但如果对比过市场上同类的产品，相信大部分消费者仍会毫不犹豫地选择它——生鲜的品质，但凡你亲自体验一次，就清清楚楚了。
如果说山姆在中国市场近20年的坚持，赢来了消费市场对会员店业态的认可，那么，它也正是通过这一款款商品建立起消费者对它的信赖，使之逐步从选择之一，到成为首选。
这对零售商还有什么启发呢？不论是针对市场，还是消费者，建立信任，必须在品质的基础上，再去谈性价比。而不是在价格的基础上去谈性价比。
所以，市场竞争和变化是客观存在的现象，零售企业更应该反思的是自己。
6
怎么跟上市场和顾客需求?
李燕川的观点是，在商品开发上, 要深刻理解顾客并加强体验，超前半步；在顾客触达上,要充分匹配资源，并量力而行；在组织架构上,要响应调整，敢于打碎再造。“能对自身业务模块做对取舍,就可存续。”他说，能打败你的,从来都不是多强的对手,而是你息看花的眼、下错的棋和走慢的步。
朱晓静亦表示，零售归根到底是关于人的生意，对“人”的洞察是关键。
在前端，企业基于顾客洞察，要发掘出有吸引力的商品和体验。在后端，企业基于员工洞察，构建化繁为简，符合人性的管理流程。
而数字化能力可以让企业能够对上述两端进行赋能。她同样认为数字化升级极其重要，在数字化基建的基础上，建设数据资产，打造数字化管理能力与经营能力，能够极大地降本增效，深化企业与顾客与员工的链接。
但她指出，数字化是成功的必要条件而非充分条件。对零售商来说，数字化是一个核心能力，不是目的。人，始终才是核心关键。零售行业转型升级，最终还是要由人来完成。这需要顶层设计，重构业务模式、管理流程和组织设置。
李燕川亦持此观点。他认为，未来零售业有产出的核心竞争力，是真正了解顾客需求的商品差异化，真诚有情感有温度的顾客运营，以及紧致弹性的组织架构和因此带来的更高的企业运营效率。
一切还是需要回归到对“人”的洞察上。
朱晓静介绍说，去年以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，把战略聚焦在三个方向：差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。同时，着力提升两个核心能力的支撑：数字化升级；人才/组织/文化。
这样的转型路径正确，但并不那么容易。
“做难而正确的事，也许不是最近的捷径，却是创造长久价值的唯一通途。”她说：“实体零售转型这条路，我们也是刚刚起步。”
如果沃尔玛都说在实体零售的转型上刚刚起步，那么，中国零售企业们，又有什么理由，不好好走上这条路，去做难而正确的事呢？
我们刚好处在变革的时代，在旧的废墟里，必然孕育着希望的光。
来源：灵兽 文/李又寻欢
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