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“第三个十年，从后疫情时代开启。我们正身处其中。”
中国零售市场翻天覆地的变化，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静将其以十年为单位，划分为三个阶段：
第一个十年，也就是九十年代中期到本世纪初，关键词是：现代商超对传统商业的颠覆。
第二个十年，关键词是电商崛起，是线上对于线下的颠覆。
今年是沃尔玛进入中国市场25周年。在她看来，从消费者视角出发，这25年的改变是巨大的。
中国消费者在25年前选择是很少的，而今天，他们的选择已经爆发性增长：信息高度碎片化、心智被分流，现代商超已经不再是他们的不二选择，只是众多选项之一。
《灵兽》也不止一次强调，超市以往的经验和优势，在移动互联时代已经被挤压和瓜分得几乎殆尽，新生代消费者在电商引导和新业态的补贴下，购物习惯的迁移与习惯基本养成，而疫情又让年龄偏大的消费者成为线上线下各类平台的常客，客群和客单均被碎片化分流。
中国的零售业经历了近20年的高长成期，大部分企业家也都享受了中国经济社会发展带来的这波红利。但是，不管是行业，还是具体到业态，都有兴衰周期，目前进入的就是一个转型调整的高震荡期。
这样的情况下，实体零售面临的挑战可见一斑。
而在供给侧，朱晓静认为，中国的消费市场已成为几个世界之最：世界上最大的市场之一，发展最快、数字化最发达、竞争最激烈、生意模式、营销手段、创新迭代最快的市场。
沃尔玛的判断是，接下来的十年，中国零售市场的关键词会从覆盖（penetration），转向获客与留客能力（loyalty）。“这意味着我们需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体商超的业务模式，打造鲜明特色。”
朱晓静的这一观点，与中国连锁经营协会会长裴亮的观点不谋而合。
2021超市发展战略高峰论坛上，裴亮表示，当前超市企业转型发展的一个基本共识是从外延式扩张转向内涵式发展，内涵式发展核心是“精益化”，通过精益化管理和运营，培育企业增长的新动能。而实现精益化背后是需要一系列能力的打磨和积累支撑。
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朱晓静的一句“身处其中”，中国零售企业家们应该更能感同身受。尤其是2021年，个中滋味冷暖自知——48家上市零售企业三季度的业绩报告显示，大部分零售企业营收净利均有不同程度的下滑，其中，13超市上市企业营收几乎是不同程度的下滑，仅有4家企业净利增长。
一度被视为本土零售标杆的永辉超市，前三季度净亏损高达21.78亿元。其中第三季度净亏损10.95亿元，同比下降726.56%。一些企业的营收或利润，有的下降幅度同比超过三位数。大部分中小零售企业的营收下滑也在20%~30%甚至更高。这一在中国零售业发展进程中上从未有过的现象，一度造成了行业的恐慌心态。
裴亮表示，从当前行业发展的趋势以及发展中的突出矛盾看，主要有以下三个方面的短板，也是关键能力：商品能力、全渠道能力，以及最核心的组织能力。
“很多守业者利润下滑辗转难眠，很多创业者听到梦碎掉的声音。”中国连锁经营协会理事会主席、北京超市发董事长李燕川也在同期召开的CCFA五届九次常务理事会上说，垄断、倾轧、资本血洗零售；兼并、重组、生意步履维艰，似乎每个零售企业家脸上都写着个“难”字。
他说，这一年，是零售业不友好元年。
的确，实体零售处境的复杂和困难，从未像今天这般严峻。这给所有的企业，在未来的生存之战中，提出了新的课题。即，行业未来何处去，企业转型何方行？
朱晓静则认为，转型过程中选择和取舍特别重要。而取舍之间，舍比取更难，“有所取舍，作出选择。只有学会放弃，才能做到极致，做到极致，才能在喧嚣中脱颖而出。”
那么，如何有所取舍，做出选择？如何重构业务模式？
沃尔玛中国的做法，是通过“Who-What-How”的思考框架来实施。即Who：“是谁”；What：“做什么”；How：“如何做”。
朱晓静进一步详细阐述了这个框架：
Who，就是思考聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先需要清楚企业的目标是服务哪个群体。
What，就是善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求。这其中，需要进一步地去思考哪些是本质需求; 哪些是潜在需求，没有被充分满足；同时也要清醒地学会对这些需求进行权衡。
How。即沃尔玛需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求。这是三者中最重要，也是最难的。需要高度的自律，无比的耐心、决心、专注、定力，甘于日复一日年复一年地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨这些核心能力。
“在沃尔玛中国，无论是大卖场，还是山姆，我们的思考都是这个灵魂三问：Who、What、How开始。”朱晓静说，这三个选择，环环相扣，彼此相互作用，形成了所有业务决策的系统性依据。
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沃尔玛中国是2021年中零售企业里为数不多的业绩增长相当不错的企业。
根据沃尔玛前不久发布的Q3财报数据，沃尔玛中国FY2022Q3销售额同比增长了18.8%（以此倒推销售额为100.85亿美元），同店销售额增长了16.5%。
值得一提的是，其电商销售额同比大增96%。
综合其他零售企业的业绩表现，可以看出，线上业务能力，已经成为中国零售企业是否能在市场竞争中表现出色的最重要指标之一。
另一个亮点是山姆会员店——三季度同店销售额和会员实现两位数增长，新开业三家。截至目前，山姆会员店在中国已有36家门店，预计到2022年底，开业及在建门店将达到40~45家。
由于电商和山姆会员店的的增速较快，沃尔玛中国第三季度的毛利率虽有所下滑，但运营成本率也随之下滑，因此整体运营利润取得了增长。
山姆会员店的逆市增长，也让行业很多企业“眼红”。被业绩折磨得束手无策的零售企业似乎看到了一丝希望，盒马、麦德龙、人人乐、家乐福、北京华联等企业，一众开起了会员店。
然而，截至目前，除了山姆会员店及Costco，尚未见到这些零售企业的会员店业态，真正掀起持续的浪潮——换句话说，并未得到市场充分认可。
毕竟，今日零售业早已不是以前依葫芦画瓢，看个一招半式，模仿即可唬人的时代了。当企业在业态定位、供应链与运营水平等诸多方面尚并不具备匹配能力时，叫好不叫座的场面，一开始就已经注定。
这方面，朱晓静的观点不无道理，“山姆会员商店这两年貌似忽然红起来了，但其实在这之前，我们的准备期很漫长，也经历了很多转型。”她说，很长一段时间，
山姆的Who、What、How也是不够清晰的，也曾一度呈现给消费者一个SKU过万的百货超市，中间甚至还有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。
现在，山姆的目标人群已经非常清晰——中国一二线城市的中高端收入家庭。目前，山姆在中国市场的付费会员数量已经超过400万。
用朱晓静的话说，这部分群体是消费升级的主力军，追求生活品质，向往更美好的生活，要求有说服力的价值感，重视一家人在一起购物的体验，还对生活中的灵感、惊喜充满热情。
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“25年来，我们花了21年做到第一个100万会员。第二个100万会员用了三年。第三个、第四个100万会员，都只花了几个月。”朱晓静说，对于会员的信任，山姆心怀感恩，更充满危机感，在内部讲要“战战兢兢，如履薄冰”。
对于如何围绕会员群体进行服务，她也进行了解析：
第一、本土化运营。
零售从本质上来说都是地域性的，因为消费者是地域性的。山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承，也在25年当中，形成了本土化运营的核心理念，体现在会员体验设计到管理团队等方方面面。希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势，但很明确，最终一定要落实到中国消费者的需求。
第二、用差异化的精选商品体系来服务会员。
因为是精选、严控整体SKU数量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，山姆就会果断放弃。差异化从哪里来？从消费者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续创新而来。
第三、极致追求效率。
山姆天天都会说这句话：不向会员要利润，因为那会伤害会员价值；不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏；山姆向自己要利润，也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低价）。
山姆引进的带板陈列PDQ就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列一步到位，无需员工再次甚至多次搬动和整理，因为每一次搬动和整理，都会产生额外成本最终需要顾客承担。
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