这是生鲜传奇董事长王卫在由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会(第七季)”上的演讲。
略有删减,下为演讲全文:
1
小业态管控难题
小业态,这个词是我发明的。
今天,大家如此热衷小业态,放到七八年前简直不可思议。
如果真正深刻理解这个词,其本身是个贬义词。因为,当时我们在做大型卖场时,突然发现对我们冲击最大的不是电商,而是那些烘焙店、水果店和零食店等。
当时,我们对此曾很不屑。后来,为了破解他们,我们尝试把超市按阿米巴的方式分成小业态。最开始的初衷是为了解剖、剖析,没想到却被他们同化了。所以,乐城就改变了自己原有的商业策略,由原来的大型卖场专做做垂直的主题超市,改为做小业态的集合。
在做的过程中,我们个人做了一个更重要的选择,我把企业和个人的方向转移到社区生鲜上。
第一,我发现这是一个超级的市场。同时,也是一个完全没有开垦的处女地。但我也轻估了做这件事情的难度,以前我虽然知道它,没想到他如此之难。
生鲜这件事情客观讲,到今天为止,没有任何一家企业跑通。生鲜传奇到今天为止,已经六年了,很多人去生鲜传奇看物流中心、看七代店,很多人找到我答题解惑,我们做生鲜的就是在不断度劫,希望找到解决方案。
做生鲜难,是因为找不到学习的榜样。
第二,生鲜业态是所有业态中最神奇的,是一个消费者比你还有更多商品知识的业态。
第三,生鲜的竞争对手拿着一杆秤的老太太坐在你门口,就能对你有杀伤力。这不是做一个大的百货店,路边的小贩小摊与你不是同一个温度,无法与你竞争。但生鲜领域恰恰在低维度竞争。
路边小摊小贩带着一杆称在你超市门口坐下来,甚至在你门口摆个西瓜摊会卖得比你更好。
但生鲜一旦做大,做到20家以上门店的时候,你会发现极其艰难。当做到100家店以上的时,就不得不使自己成为一个真正的高科技公司。
如果没有好的软件系统和管理技术,根本无法对上百家的生鲜企业进行有效管控。
现在很多生鲜业态的连锁,实际上是伪连锁,并不能对生鲜进行管控。
第一,如果未来你的门店是亿万级的,没有有效的管控方式是很困难的;第二,生鲜会永远陷入午休无止的价格战。我们从创业开始,在合肥历经了六年,几乎把所有的友商都超越了。但旧潮退去又涌新潮,又来了新的对手——年年价格战,年年抢位置。
2
迂回破局
如何真正破局?生鲜传奇其实做了一个迂回:
把一家企业按照1000家店的模型设计,重新整合生鲜模型。从供应链、门店效率、门店模型、商品策略等9大方面设计。
如果要真正实现生鲜壁垒,一是,效率。我们在物流、笼车及基地等方面,做了大量的事情;二是,要有自己的品牌壁垒。生鲜传奇大量开发自有品牌,我们自己加工的和自有品牌的销售占比已经超过了一半。
但当我们自有品牌商品占比超过一半的时,似乎壁垒形成了。但又突然发现新的问题来了。
很多传统的线下企业都觉得线上部分占比太少了,如果能做到15%-20%,那就就幸福了。
我们希望形成自己的壁垒,但新的问题出来了。有一家大店开业,以前我们的自有品牌商品不打折,但这次却做了七五折促销。我原以为自有品牌商品会卖爆掉,但结果却是“伤害性不大,侮辱性极强”。
在酱油品类上,海天打八折,整个货架都快抢没了。但我自己的自有品牌酱油只卖了少一部分,整个货架最刺眼是品牌酱油被卖空了,剩下的全是自有品牌的酱油。
事实上,生鲜传奇自有品牌酱油是大同代工的,是真正的中华老字号产品。而且在酱油的定价上,原本就低于同类产品。再加上又打折打得多,但实际上却没有效果,这个事情让我们很苦恼。
后来,我们做了一次调研,发现14%的消费者对生鲜传奇的自有品牌非常忠诚,68%的顾客使用过生鲜传奇的自有品牌。但还有14%天天在生鲜传奇购物的顾客不知道生鲜传奇有自有品牌。
经过思考,我们发现,当自有品牌足够多的时候,生鲜传奇品牌的定位就模糊了。
我们以前做超市,无论是定位还是营销,其实只做了两件事。第一,是商品组合;第二,是价格策略。
何为商品组合?以酱油商品组合举例,比如做中高端超市,可能会卖李锦记、海天,再加上千禾和一些日本等进口品牌酱油。消费者一看,就知道这家超市是中高端;如果做中低端超市,可能还是海天、李锦记,但再往下做一点便宜一些的加油,消费者就知道这家超市是中低端的。
所以企业定位和品牌定位,通过与大品牌之间的铆钉,就很清楚地展现出来了。
但当一个门店的商品都是生鲜传奇自有品牌的时,你的定位是高端,中端,还是低端,这件事情就没办法铆钉了。
此外,就是价格策略。比如,原来李锦记你卖10元,我卖9元就很便宜了,消费者肉眼就能感觉到卖的很便宜。
但如果今天生鲜传奇自有品牌酱油打五折,我们发现,无论卖多便宜,消费者都无法界定你的便宜。
思考后,我突然发现,我们不再是个零售商。
我们天天说,我们自己是个制造型零售企业,我们已经制造出了大量的产品,甚至我们有自己的加工厂。
粗略算一下,我们一年自己的产品产出大概5亿元,但其实已经相当于一个很大的食品加工厂。
生鲜产品的加工中心,其实是一个半成品的加工中心。我们本身就是一个品牌商,但我们还是用超市思维,依然在做商品组合,把我们自有品牌组合到货架上,我们依然是在做价格策略,但我们却没有铆钉价格。
后来,我一位朋友给蘑菇品类做了一个方案——中国好蘑菇。
这位朋友发现,生鲜传奇的蘑菇做得非常有特点,不仅品种多,有二三十款蘑菇,而且品质非常好。但似乎放在店里面,消费者却看不出来。
我一直认为,菌菇会成为非常重要的增长品类,而且市场的规模会非常巨大,我特别想把蘑菇做起来,也花了很长时间引进了近30款蘑菇,但在我们的门店里面表现非常差,完全没有存在感。
朋友对我讲,你将蘑菇摆在货架上,怎么会有存在感?
朋友建议我把蘑菇做成一个品牌打造,所以他做了一套方案。“中国好蘑菇”一叫出来,就站在这个行业的尖端了。
为了说明这件事情,塑造的权威性,我们找到了蘑菇协会的秘书长,委托他题字——中国好蘑菇。他是中国唯一一个菌菇类的院士,做菌菇的都会认知到这个价值。
这时,我们才发现。做品牌的套路,与我们完全不一样,他是站在一个品牌的角度去思考和做事。
现在很多菌菇不知道往哪里卖,因为他们与超市也不在一个频道上对话。所以很多菌菇都卖到了批发市场,也卖不上好价格。同时,有很多种植户,有很好的菌菇品种也不敢种,因为种出来也卖不掉。
如果有这么一个商号,甚至在全国对菌菇品种进行推广,菌菇种植户也愿意推动这件事情,愿意与你合作。因为,这件事情既是我所需,也是他所需。
这件事情给了我重大启发,我们要从传统超市的商品组合和价格营销,向品牌推广和品牌营销甚至品牌塑造转型。
3
生鲜传奇的七代店
生鲜传奇在去年基本已经跑通了,在前三季度已经盈利了。
但没有办法,拼团横亘在这里不会离开,我发现用原来的第五代店还是不行,还要找到新的增长方法与模式。
我们该怎么去改?
正好有这么一家店,有四百多个平方。疫情改变了很多,原来这家店址选在小区主门,但疫情把这个门封了。在改造这家店之前,这家店就卖八九千块钱,是最差的店。
更重要的是那天我正好去这家店,正好店长要离职,生鲜店三天不管就不能看,我看了后非常生气,乱得一塌糊涂,缺货、到处都是垃圾。我当时就说把这个店关了,开着没有意义,还丢脸。
但当我们把这个店闭店的时候,有一个闪念,是不是要开第七代店?如果要改成第七代店怎么改?
改造完,试营业日营业额就能做到2万元,现在已经能稳定在两三万块钱,来客数每天一百的速度在递增。开完店以后还在持续递增的情况,很少见。
如果这家店不是个案,生鲜传奇是否可以如法炮制?这样,我们很快就会全面跑通,会实现真正盈利。
第七代店改了哪些?
第一,我们由单一的类别到类别的整体。说白了,第一件事情是做专柜。
我们把所有的专柜加起来,发现可以与大卖场比丰富性了。我们做了一个调研,消费者说这家店变大了,但其实是缩小了一半。
当问及消费者觉得这个店品种多不多?多多少时,最夸张的说多一倍多,最少的也说,与以前比,多了20%-30%。
我一直在这个店当营业员,研究这个模型怎么进一步进化。消费者的观感非常奇怪,要知道这个店里,没有加产品,与所有生鲜传奇的产品是一样的。因为我们是标准化的门店,我也不可能为这个店单独拓宽品种。
客观讲,这家店还在减品种,因为当时这家店做400多平方的时候,我们有一部分货架是做百货和日用的,我们做这种尝试,客观讲并不成功。
当我们把这些品种都撤掉之后,由2800多个单品缩减到2200种,但给消费者的观感却是我们更多了。
其实,很重要的是我们这种整体性的展示。
我们原来有20多种蘑菇,还有20多款干菌类是分散开的。接下来,我们把蘑菇的半成品也放在一起。
第二,从突出品种到突出品牌。
生鲜传奇的Logo很小,我们突出的是品种,比如这是花菇,这是金针菇。
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