这是生鲜传奇董事长王卫在由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第七季）”上的演讲。
略有删减，下为演讲全文：
1
小业态管控难题
小业态，这个词是我发明的。
今天，大家如此热衷小业态，放到七八年前简直不可思议。
如果真正深刻理解这个词，其本身是个贬义词。因为，当时我们在做大型卖场时，突然发现对我们冲击最大的不是电商，而是那些烘焙店、水果店和零食店等。
当时，我们对此曾很不屑。后来，为了破解他们，我们尝试把超市按阿米巴的方式分成小业态。最开始的初衷是为了解剖、剖析，没想到却被他们同化了。所以，乐城就改变了自己原有的商业策略，由原来的大型卖场专做做垂直的主题超市，改为做小业态的集合。
在做的过程中，我们个人做了一个更重要的选择，我把企业和个人的方向转移到社区生鲜上。
第一，我发现这是一个超级的市场。同时，也是一个完全没有开垦的处女地。但我也轻估了做这件事情的难度，以前我虽然知道它，没想到他如此之难。
生鲜这件事情客观讲，到今天为止，没有任何一家企业跑通。生鲜传奇到今天为止，已经六年了，很多人去生鲜传奇看物流中心、看七代店，很多人找到我答题解惑，我们做生鲜的就是在不断度劫，希望找到解决方案。
做生鲜难，是因为找不到学习的榜样。
第二，生鲜业态是所有业态中最神奇的，是一个消费者比你还有更多商品知识的业态。
第三，生鲜的竞争对手拿着一杆秤的老太太坐在你门口，就能对你有杀伤力。这不是做一个大的百货店，路边的小贩小摊与你不是同一个温度，无法与你竞争。但生鲜领域恰恰在低维度竞争。
路边小摊小贩带着一杆称在你超市门口坐下来，甚至在你门口摆个西瓜摊会卖得比你更好。
但生鲜一旦做大，做到20家以上门店的时候，你会发现极其艰难。当做到100家店以上的时，就不得不使自己成为一个真正的高科技公司。
如果没有好的软件系统和管理技术，根本无法对上百家的生鲜企业进行有效管控。
现在很多生鲜业态的连锁，实际上是伪连锁，并不能对生鲜进行管控。
第一，如果未来你的门店是亿万级的，没有有效的管控方式是很困难的；第二，生鲜会永远陷入午休无止的价格战。我们从创业开始，在合肥历经了六年，几乎把所有的友商都超越了。但旧潮退去又涌新潮，又来了新的对手——年年价格战，年年抢位置。
2
迂回破局
如何真正破局？生鲜传奇其实做了一个迂回：
把一家企业按照1000家店的模型设计，重新整合生鲜模型。从供应链、门店效率、门店模型、商品策略等9大方面设计。
如果要真正实现生鲜壁垒，一是，效率。我们在物流、笼车及基地等方面，做了大量的事情；二是，要有自己的品牌壁垒。生鲜传奇大量开发自有品牌，我们自己加工的和自有品牌的销售占比已经超过了一半。
但当我们自有品牌商品占比超过一半的时，似乎壁垒形成了。但又突然发现新的问题来了。
很多传统的线下企业都觉得线上部分占比太少了，如果能做到15%-20%，那就就幸福了。
我们希望形成自己的壁垒，但新的问题出来了。有一家大店开业，以前我们的自有品牌商品不打折，但这次却做了七五折促销。我原以为自有品牌商品会卖爆掉，但结果却是“伤害性不大，侮辱性极强”。
在酱油品类上，海天打八折，整个货架都快抢没了。但我自己的自有品牌酱油只卖了少一部分，整个货架最刺眼是品牌酱油被卖空了，剩下的全是自有品牌的酱油。
事实上，生鲜传奇自有品牌酱油是大同代工的，是真正的中华老字号产品。而且在酱油的定价上，原本就低于同类产品。再加上又打折打得多，但实际上却没有效果，这个事情让我们很苦恼。
后来，我们做了一次调研，发现14%的消费者对生鲜传奇的自有品牌非常忠诚，68%的顾客使用过生鲜传奇的自有品牌。但还有14%天天在生鲜传奇购物的顾客不知道生鲜传奇有自有品牌。
经过思考，我们发现，当自有品牌足够多的时候，生鲜传奇品牌的定位就模糊了。
我们以前做超市，无论是定位还是营销，其实只做了两件事。第一，是商品组合；第二，是价格策略。
何为商品组合？以酱油商品组合举例，比如做中高端超市，可能会卖李锦记、海天，再加上千禾和一些日本等进口品牌酱油。消费者一看，就知道这家超市是中高端；如果做中低端超市，可能还是海天、李锦记，但再往下做一点便宜一些的加油，消费者就知道这家超市是中低端的。
所以企业定位和品牌定位，通过与大品牌之间的铆钉，就很清楚地展现出来了。
但当一个门店的商品都是生鲜传奇自有品牌的时，你的定位是高端，中端，还是低端，这件事情就没办法铆钉了。
此外，就是价格策略。比如，原来李锦记你卖10元，我卖9元就很便宜了，消费者肉眼就能感觉到卖的很便宜。
但如果今天生鲜传奇自有品牌酱油打五折，我们发现，无论卖多便宜，消费者都无法界定你的便宜。
思考后，我突然发现，我们不再是个零售商。
我们天天说，我们自己是个制造型零售企业，我们已经制造出了大量的产品，甚至我们有自己的加工厂。
粗略算一下，我们一年自己的产品产出大概5亿元，但其实已经相当于一个很大的食品加工厂。
生鲜产品的加工中心，其实是一个半成品的加工中心。我们本身就是一个品牌商，但我们还是用超市思维，依然在做商品组合，把我们自有品牌组合到货架上，我们依然是在做价格策略，但我们却没有铆钉价格。
后来，我一位朋友给蘑菇品类做了一个方案——中国好蘑菇。
这位朋友发现，生鲜传奇的蘑菇做得非常有特点，不仅品种多，有二三十款蘑菇，而且品质非常好。但似乎放在店里面，消费者却看不出来。
我一直认为，菌菇会成为非常重要的增长品类，而且市场的规模会非常巨大，我特别想把蘑菇做起来，也花了很长时间引进了近30款蘑菇，但在我们的门店里面表现非常差，完全没有存在感。
朋友对我讲，你将蘑菇摆在货架上，怎么会有存在感？
朋友建议我把蘑菇做成一个品牌打造，所以他做了一套方案。“中国好蘑菇”一叫出来，就站在这个行业的尖端了。
为了说明这件事情，塑造的权威性，我们找到了蘑菇协会的秘书长，委托他题字——中国好蘑菇。他是中国唯一一个菌菇类的院士，做菌菇的都会认知到这个价值。
这时，我们才发现。做品牌的套路，与我们完全不一样，他是站在一个品牌的角度去思考和做事。
现在很多菌菇不知道往哪里卖，因为他们与超市也不在一个频道上对话。所以很多菌菇都卖到了批发市场，也卖不上好价格。同时，有很多种植户，有很好的菌菇品种也不敢种，因为种出来也卖不掉。
如果有这么一个商号，甚至在全国对菌菇品种进行推广，菌菇种植户也愿意推动这件事情，愿意与你合作。因为，这件事情既是我所需，也是他所需。
这件事情给了我重大启发，我们要从传统超市的商品组合和价格营销，向品牌推广和品牌营销甚至品牌塑造转型。
3
生鲜传奇的七代店
生鲜传奇在去年基本已经跑通了，在前三季度已经盈利了。
但没有办法，拼团横亘在这里不会离开，我发现用原来的第五代店还是不行，还要找到新的增长方法与模式。
我们该怎么去改？
正好有这么一家店，有四百多个平方。疫情改变了很多，原来这家店址选在小区主门，但疫情把这个门封了。在改造这家店之前，这家店就卖八九千块钱，是最差的店。
更重要的是那天我正好去这家店，正好店长要离职，生鲜店三天不管就不能看，我看了后非常生气，乱得一塌糊涂，缺货、到处都是垃圾。我当时就说把这个店关了，开着没有意义，还丢脸。
但当我们把这个店闭店的时候，有一个闪念，是不是要开第七代店？如果要改成第七代店怎么改？
改造完，试营业日营业额就能做到2万元，现在已经能稳定在两三万块钱，来客数每天一百的速度在递增。开完店以后还在持续递增的情况，很少见。
如果这家店不是个案，生鲜传奇是否可以如法炮制？这样，我们很快就会全面跑通，会实现真正盈利。
第七代店改了哪些？
第一，我们由单一的类别到类别的整体。说白了，第一件事情是做专柜。
我们把所有的专柜加起来，发现可以与大卖场比丰富性了。我们做了一个调研，消费者说这家店变大了，但其实是缩小了一半。
当问及消费者觉得这个店品种多不多？多多少时，最夸张的说多一倍多，最少的也说，与以前比，多了20%-30%。
我一直在这个店当营业员，研究这个模型怎么进一步进化。消费者的观感非常奇怪，要知道这个店里，没有加产品，与所有生鲜传奇的产品是一样的。因为我们是标准化的门店，我也不可能为这个店单独拓宽品种。
客观讲，这家店还在减品种，因为当时这家店做400多平方的时候，我们有一部分货架是做百货和日用的，我们做这种尝试，客观讲并不成功。
当我们把这些品种都撤掉之后，由2800多个单品缩减到2200种，但给消费者的观感却是我们更多了。
其实，很重要的是我们这种整体性的展示。
我们原来有20多种蘑菇，还有20多款干菌类是分散开的。接下来，我们把蘑菇的半成品也放在一起。
第二，从突出品种到突出品牌。
生鲜传奇的Logo很小，我们突出的是品种，比如这是花菇，这是金针菇。
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