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这就是说，大仓模型下由于辐射商圈扩大（一个大仓覆盖几个小仓辐射区域），经营品项增多、订单量增加、配送距离更远，履约端的消费体验可能是有所下降的。进而在经营逻辑上产生了一些变化：相对淡化最快速配送，而强化经济性表现。
从《商业观察家》早前对美团买菜大仓模型测试时的访问看，也如此。当时有美团买菜人士称，做大仓后有两个明显变化——一是履约效率高了；二是订单量提升了10%左右。
不过，相比小仓，前置仓大仓模型如果没跑顺，其的管理运营成本也有可能会相对更高。这是因为前置仓周边用户需求与商品供应链要能做到高效匹配，否则仓做得越大，反而可能拉高成本（大仓场地硬件投入成本和人员投入成本和商品匹配难度更大可能造成更大的损耗成本），订单效率反而越低。
“大仓模型唯一改变的就是品类在增加，增加了选择性。但关键点在于，品再多如果覆盖区域没有需求，订单量与选择性不匹配，后期也难以养出单量。”
03
策略
从目前情况来看，朴朴超市的发展策略也有很大不同。它是前置仓赛道中，拓城相对更谨慎的一家企业，叮咚买菜目前覆盖了30多个城市，朴朴到目前只做了7座城。它到目前也没有做生鲜加工、中央厨房和自有品牌。
《商业观察家》认为，生鲜加工、中央厨房和自有品牌，朴朴未来肯定都会做，因为这些关系到差异化、毛利水平提升和能否更好攻占用户的心智。但能不能做好，关键在于做的时机。
像做自有品牌的关键就在于两点，市场占有率与增速爆发临界点。
中国的生鲜供应商规模普遍都非常小，不具备大体量、标准化的规模备货出货能力，零售企业在没有足够市场影响力的情况下也很难整合市场，要做自有品牌和中央厨房都很烧钱。
这里面的关键就在于时机。
产业链的“标准化”时机差不多到临界点了，那么，这个时候来整合就事半功倍，早了可能成为先烈，晚了则又抢不过。
企业的市场份额也要足够，能在消费端影响到消费者的购买行为，让消费者愿意购买自有品牌。在产业端有足够量能建立生态，整合调动工厂等上游资源与积极性。
除了市场份额，一大关键点还在于市场增速，就是我的增速处在一个爆发的临界点上，马上就要跑起来了，马上能实现大幅增长。这种情况下，前端的量能增速，配以资本助推下的后端生鲜加工中心、中央厨房、自有品牌等供应链端的重投入，产生前后端完美匹配，效率就很高。
如果前端没有增速，后端又要架构“重投入”，像中央厨房等就会出现订单量不足、运营效率不高，进而可能会成为一个“钱窟”。
所以，从目前的情况来看，朴朴可能就是在等这个时机。
接近朴朴的市场人士告诉《商业观察家》，朴朴近一年半载仍没有做自有品牌、中央厨房的想法。
朴朴过去的拓城也不快，但是在已进入的城市中，它的履约成本可能是有优势的，它在积累它的量与市场份额，可能也在找更好的全国复制管理模型。尤其是管理，前置仓的管理其实就是门店管理，管理难度很高，生鲜则又是非标本地化的品项，要快速跨区域复制非常难。很多公司都在跨区域的快速扩张诉求下摔倒了。
所以，找到管理复制模型很重要，尤其对于初创公司来讲，不可能拥有巨头那样的资金能力去试错。得“稳准狠”。前置仓赛道短期内也看不到盈利可能，因为市场还在培育期，市场格局也远未固化，在这样的市场格局中，覆盖一个二线城市，每年都可能要亏3个亿左右。因此，一定要能看准时机。
从这个角度来讲，当条件都成熟，朴朴接下来可能也会有一波攻势。
有接近朴朴的市场人士告诉《商业观察家》：“朴朴认为，不同的时代都有属于那一代人的机会，永辉是在‘农改超’的时代中抓住了生鲜的连锁化机会，从而复制全国。”
“同样诞生于福州，永辉想做中国的沃尔玛，朴朴则想做新时代的线上版沃尔玛。”
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