我近期拜访了一些零售企业，其中包括一些在行业“边缘”出现的新企业，颇有于无声处听惊雷的感觉，中国零售业正处在新一轮创新的“孕育期”，表面平静，但内在汹涌。经过与大家的学习与讨论，可以归结为两个核心议题：
其一，突破点：以苏宁易购（2010.1）、网上天虹（2010.3）、银泰网（2010.10）等为标志的中国零售业数字化转型已经十年有余，如果这个以“数字化”为主题的转型是上半场，在肯定成绩的同时，我们还留下哪些比较重要的问题需要在未来实现突破？
其二，护城河：当越来越多的商品随着数字化技术的进步成为“电商友好型”时，实体零售商能否拥有保护自身地位和价值的护城河？即讨论下一个十年可能的创新方向和转型主题。
一、转型上半场留待突破的存在问题
关于这个议题我选择了四个问题，抛砖引玉，以期行业的关注与讨论。
1、全渠道零售
对全渠道零售需要客观评价。
从2013年的O2O起步，全渠道零售是零售数字化转型的起点和核心内容。全渠道零售帮助实体零售商建立了全方位“连接”消费者的通路，形成了线上线下融合的“营销-交易-到家”业务闭环，建立了以“中台”为核心的信息系统，进而在理念和实践两个维度实现了零售运营从“渠道核心”向“消费者核心”的转变，将中国零售业的数字化水平推向了国际领先的位置。
但是，中国零售业的全渠道实践几年来并没有高歌猛进、反而如履薄冰，其核心障碍在于全渠道零售的即期投入产出并不显著。中国电商的迅猛发展“过度”提升了“消费者福利”，相对应零售商和平台商的“企业福利”明显受到压缩，加上数字化的软硬投入，企业在短期内无法形成财务上的正向激励，很难使零售商、平台商同时形成盈利模式。在全链路效率提升不足的情况下，想通过全渠道模式提升企业即期绩效是困难的，企业在“丰满”的方向与“骨感”的现实之间徘徊！
是否坚持全渠道零售方向？这是一个行业亟需答案的问题。我们团队在企业的支持下通过对数百万条POS机数据的实证研究和机器学习方法预测，得到如下一些结论供行业参考：全渠道零售有效扩大了门店的核心商圈范围、有效提升了顾客的客单价和客频次、显著提升了客户终身价值等，即全渠道零售在某些运营指标或中长期绩效方面是显著优化的。
深入的案例研究也表明，全渠道零售一定不等于“商品上翻+到家配送”，全渠道盈利需要全链路运营协同的效率提升，这是一个系统工程，这个系统工程把数字化转型带到了当前的“深水区”，因为这不再只是技术问题，同时还是商业模式、组织结构和能力模型的问题。一些领先企业的策略是“稳定全渠道销售、强化全链路增效”，一方面整合品牌商、平台商和企业自身的营销资源，不再追高线上销售占比，做到全渠道战略的可持续；另一方面在运营中台和数字中台的支持下，运用数据分析与决策技术（BI+AI）探索全链路的降本增效，这一点将是今后零售数字化技术运用的核心领域，这里涉及到对零售技术的讨论，在后文展开。
2、商业模式
不触及商业模式的转型都是在喊口号。
从信息经济学的视角，自营模式与联营模式（学术界相对应的是商人模式与平台模式）之间并不存在优劣判断，小本生意可以是商人模式，购物中心一直是平台模式；模式选择的效率机制在于“中间商对商品信息的认知程度”，如果中间商对商品信息把控能力强，自营模式是效率优化模式，反之就可以选择平台模式；现实的模式选择往往处于纯粹的自营与联营模式之间，学术性的表达是“处于一个连续的谱系之中”。
按照以上的逻辑，专业能力的强弱就与模式选择和模式效率密切相关。盒马侯毅总日前在微信群中表示“自营模型才是生鲜电商的未来”。当盒马有能力把控生鲜的供应链时，它就将市场上“非标品”生鲜转化为盒马的精准“标品”（商品运营的专业化水平），纵向一体化的自营模式“倒逼”商品运营的效率提升，最起码消除了平台模式的组织间协调成本，从而显现全链路的效率优势。
随着中国零售业整体数字化水平的提升以及各类电商通过图文、视频、直播等方式对商品信息的充分揭示，传统超市“通道费模式”（其实是平台模式的一种变形）存在的信息经济学基础已然崩塌，通道费模式的“渠道核心”思维必然不可长久，留给中国超市的商业模式“切换”时间应该是不多了。相信行业深知“通道费模式”的弊端，“壮士断腕”的决心一方面需要“惨烈”竞争的压迫、还需要供应商KA政策的变革、特别是需要新盈利模式的示范，可惜业内这样的创新案例还不多。至于中国百货业的“东亚模式”（联营模式）是否需要切换可以讨论，因为百货类商品信息与服务的内容更为复杂，但百货企业纯粹的联营模式已被证明是缺失专业性、绩效不佳的模式，百货提升专业化能力的改革与创新都是逻辑上合理的，可惜业内这样的创新案例也不多。
商业模式的变革与创新一定是后十年零售企业向死而生的选择。
3、流量
流量只是表象，获客能力是内核。
门店流量下降是行业内不争的现实，当然不同层级、不同区域市场的下降烈度有差异，企业间对流量、特别线上流量的认知和态度就有明显的差异。
线下以位置为核心的流量竞争的重要性正在下降，而线上的“时间竞争”、以及客户社交中的“信任竞争”逐渐上升至零售企业应该关注的焦点位置,这实际上是更高层次的流量竞争。目前许多企业在探索私域流量运营，其本质就是企业需要摆脱物理空间带来的流量约束，需要在数字空间获得线上流量，通过线上流量与线下流量的协同最终控制企业的获客成本。
由于商品特征的差异性，不同业态的线上流量（私域流量）的运营方式有着较大差异，一般而言，需要辅助性服务多的商品更适合于通过企业微信与消费者建立连接、场景和信任，更适于私域流量运营。以宝岛眼镜为例，它有600+万的企业微信客户，这是宝岛眼镜线上流量的基本盘；现在宝岛的口碑裂变来源客户占比30%左右，线上获客成本已显现降低。宝岛董事长王智民告诉我，现在他又开始回到街铺上开店了。虽然街铺流量少、但现在街铺是租金洼地，宝岛眼镜通过线上流量的协同与引流，整体获得更优的人均获客成本。在这个成绩背后，是宝岛眼镜全员的能力模型重建与组织结构重构，比如它的某个员工既是门店的验光师、又是知乎或小红书上的网红达人，宝岛着力打造员工的“二元能力”，最终表现为企业整体的“获客能力”。（请关注案例《宝岛眼镜：追随流量，25年开店的底层逻辑》）。
超市类商品更多是快消品、需要的辅助性服务较少，线下流量终归是基本盘，但争取线上流量是弥补线下流量损失的必然选择。以全球蛙为例，与它合作的近300家区域性中小零售企业快速、低成本获得了线上交易的资源与能力，目前线上交易占比平均在5%，应该处于行业的平均水平。百货类商品更多是体验品，需要匹配相关的服务，企业微信是门店服务最好的延伸方式，但需要零售商、品牌商对专柜店员提供足够的培训与支持，否则企业微信很容易沦为“扰民”推销的渠道，消费者就会很快退订离开，这是众多网红品牌迅速消失的原因，不可持续。
宝岛的案例具有业态的特殊性，但“获客能力”、进而综合的“获客成本”是零售运营最直接的KPI；线上获客一定是一个重要路径，但实体零售商更需要重视的是线下获客能力，这也是后十年零售企业的生命线，我们在下文探讨其方式与内容。
4、组货逻辑
电商冲击下组货逻辑的变化。
目前最受业内关注的业态创新（应该算业态调整）是会员制仓储超市的兴起，其中有迅速赢得顾客的门店，也有一些仓促的翻牌店。
门店的组货逻辑有两个方向，即最小公倍数逻辑（如沃尔玛）与最大公约数逻辑（如山姆），前者强调多而全，后者强调少而精。中国的超市和大卖场业态在相当长的时间内依据最小公倍数逻辑，在通道费模式的推动下大量商品上架，顾客是卖场的被动接受者，企业虽然对全链路的效率控制能力十分有限，但随着改革开放的风口，获得了近二十年的快速增长。但是，随着中国数字化水平的迅速提升，越来越多的商品成为电商友好型，门店再全的SKU也远远比不上搜索电商，最小公倍数逻辑门店商品多而全反而成为了劣势，企业成本高企，与电商竞争能力弱化，客流流失。
以COSTCO进入中国为标志（当然，山姆要早的多），依据最大公约数逻辑门店基于对上游供给和下游需求的精准挖掘打造“爆款”商品，同时借助供应链的效率化管控，实现商品极致性价比并快速迭代，这是目前会员制仓储超市迅速发展的原因。典型的案例可以关注FUDI和盒马Max。
是不是超市和大卖场都可以“切换”到最大公约数逻辑进行改造？进入到FUDI，表面上看，它就是一个生鲜加强型超市，但它为什么敢于收取365元的会员费？为什么会快速形成消费者的信任和粘性？这就回到零售商商品力、服务力的底层逻辑，表面上看是组货逻辑的变化，实际上是零售竞争从门店、业态向供应链端的前移，行业必须充分认知这种大的变局，这也是实体零售商后十年在切换商业模式的同时必须完成的“补课”作业，简单的翻牌没有意义。
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