|
具体来说，以前罗森的订货模式是由商品部向供应商采购，并进行筛选，最终提供给运营部。而现在罗森采用双重决策机制，即一方面让商品部把所有接触到商品无差别上报，再由商品部等关联部门投标表决，以免商品部陷入经验主义陷阱。另一方面，罗森也会尊重商品部专业性，引进其坚持采购的商品在门店试点，最终形成合力。
“我们要想如何打组合拳，先后引进了永和豆浆，好时巧克力，奶茶，玉米汤，蘑菇汤等多种商品。未来不是只靠盒饭、便当、关东煮就能吸引消费者的时代，便利店需要更多的东西，借助技术、想法来在有限面积里面变戏法。”张晟告诉《第三只眼看零售》。
他同时表示，罗森在门店端引进了100台除颤仪。这就是一种使用频率极低、甚至希望永远不会用上的新服务设施。但一旦启用，就能够起到救命作用。
便利店+前置仓+自提点
打造三层消费空间
通过罗森一系列动作也能看出，它是在尝试“便利店+”，从而在便利店这个流量场中叠加更多板块。这与部分便利店企业选择与社区团购等第三方企业合作的模式，就具有本质性区别。
《第三只眼看零售》认为，“便利店+”是以便利店为主导，主旨是为便利店创造收益，满足消费者更多需求。但“+便利店”实际上是以便利店为配套设施，使其担当前置仓、自提点、流量来源等角色。虽然短期来看，后者能够减轻便利店经营者的试错压力、获得即时收益，但长期来看即存在风险。
不过，这实际上也验证了罗森关于“有余力后才去做效果导向”的逻辑。因为只有具备一定营收和实力基础，才有底气布局未来。就像张晟所说，“只有你有了数千家门店、让供应商看到未来服务上万家门店的可能，他们才会在算过来账的前提下，配合你去做一系列研发类工作。”
而罗森关于便利店的构想，也逐渐具体为打造“三层空间”，其核心区别即在于库存方式。
其中第一空间是指顾客到便利店门店进行常规消费，店内有商品库存，并进行商品上架。这仍然是未来占比最高的销售板块，且每年需达到预设增长率。
第二空间是指通过网订店取、外卖等形式为消费者提供服务。商品库存在店内，但可能不占用货架面积。罗森一方面可以借此在门店高峰期时节省排队时间、提升购买效率。另一方面，它也能借此引进部分低动销商品或季节性商品，从而提升综合坪效。
第三空间则是类似于社区团购等预定制销售，门店不储备商品库存，仅作为提货点存在。比如说罗森推出的蛋糕预订、鲜花预定等品类，均可以通过这一方式销售。对消费者来说，罗森在上海地区的门店密度远高于鲜花店、蛋糕店等场景，与其提着鲜花、蛋糕挤地铁，不如在附近门店提货。这就是罗森希望布局的场景组合优势。
张晟对此表示，“我们现在是先把架构搭起来，随着日常运营展开，再逐步摸索上述三个空间的销售占比。但可以肯定的是，对便利店来说，绝对不是线上占比越高越好，那会失去核心价值。”
可以说，罗森已经进入经营转型期。它要通过战略调整、机制优化等动作，来为商品力提升打好基础。而将目标顾客起始年龄设置为12岁，也体现出罗森希望提前抓住新一代主流客群的构想。
但是，张晟告诉《第三只眼看零售》，罗森所做的布局只是希望一直坐在牌桌上，从而活得更好。他不希望做“赢者通吃”的事情，即便随着便利店业态发展、跨区域布局成为趋势，企业也应该团结一切可以团结的力量，同时保持核心竞争力。
这从罗森采用的“区域大加盟”战略就能看出，该战略帮助罗森快速提升市场占有率、成为日资便利店门店规模第一名。但在进行品牌、模式输出的同时，罗森实际上仍然把握着核心市场。类似于江浙沪、北京、沈阳、大连、天津等战略区域，罗森均为自营，且江浙沪门店占比50%以上。
来源：第三只眼看零售 文/张思遥 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 罗森 |
