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8月24日，罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟表示，罗森将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用。
虽然张晟并未披露其进场费的具体数量。但据媒体报道，新消费品牌“梦想酿造”在与上海全家1000家门店对接终端陈列时，被要求缴纳100万元的进场费和SKU条码费、陈列费等费用。可见对这一量级日资便利店来说，这是一笔不小的费用。
这背后是罗森正式启动的“五新战略”。它将从新商品、新品类、新技术、新服务、新模式五个方面开启江浙沪罗森的重大转变。同时，罗森也计划将门店打造为三层消费空间，分别承担了便利店、前置仓、自提点三种角色，从而满足消费者不同场景需求。
为了上述决策施行，罗森内部筹备了两年之久，前期也从评估收入结构、组织架构调整、薪酬体系优化、合作模式变革等方面做出铺垫。可以说，这是罗森举公司之力推行的重点工程，表明了罗森对未来便利店经营环境的判断，并提出了初步应对方案。
《第三只眼看零售》专访张晟后了解到，罗森主要有三个基本判断。
一是未来单店提升来客数的难度将越来越大，便利店经营者应该思考如何让一位顾客在门店内购买更多商品，满足更多购物场景需求。为此罗森开始将门店按照第一空间、第二空间、第三空间划分，分别对应到店常规购买、网订店取／外卖、预售制三种销售模式。
二是便利店靠鲜食、香烟等品类优势“一招鲜吃遍天”的时代已经过去。操盘者应该不断挖掘新品类。这也是罗森扩充新品类、新商品等重要原因，目前已有冷冻水果、鲜花、微波包子等新品类上线。而且，罗森还改变了供应商合作模式和选品方式，从机制上提升商品力。
三是随着罗森（中国）实现盈利后，张晟认为罗森到了有余力改革的时候。所谓“晴天修屋顶”，零售企业如果等到危机到来时才想去改革，其风险性必然更大，罗森要从中吸取教训。
“企业做大以后是很危险的，所有人都在迎合你。这时候更主要的工作就是是冷静考虑市场环境的变化，顺利度过经营转折点。而且不要总想着去赢者通吃、垄断行业。”张晟表示。
从效率导向到效果导向
摒弃进场费、开户费模式
张晟并不讳言，实现整体盈利前的罗森是为了活下去，那时候主要是效率导向，即大部分决策都从提升营收效率出发。但现在的罗森盈利后有了启动效果导向的资本。简单来说，这是罗森从看重即时收益到强调长期收益的转变。
其中最为显著的变化，在于罗森的供应商合作模式。启动“五新改革”后，它将不再向供应商收取进场费、开户费。
对于零售企业来说，向供应商收取进场费等费用是一项占比不小的收益来源，也是其筛选供应商实力的方式之一。但在种模式下，零售企业也相当于是品牌商的渠道方，在商品组合时难免受到具备话语权的品牌商干扰。而罗森摒弃上述模式后，相当于真正成为一个独立的商品提案者，根据消费者需求提供商品结构。
在此背景下，罗森从新品类、新商品、新技术、新服务、新模式五个方面着手，共同作用于商品力提升。
其中新品类是指罗森认为具有操作能力、且具备增长可能的潜力品类。比如说罗森在门店中引进了通过冷冻技术处理的水果，具有保鲜期长、食用场景多、吸引青少年客群、损耗压力小的优势。例如冷冻蓝莓保质期可达12个月。
“对年轻客群来说，冷冻水果可以配酸奶吃，配气泡水吃。买给孩子，也能满足他想吃冰的，又比吃冰糕健康的需求。这些品类的优势在于组合性、即时可得性，而不是简单通过价格去和品类专业店竞争。”张晟解释称。
新商品、新技术则是在品类结构下，不断引进新品，给消费者新鲜感。就拿包子来说，此前便利店主要是销售即食蒸包，但罗森通过提想法、供应商提解决方案的配合方式开发出了一款可以微波加热的冷藏包子，口感更好，且能够满足顾客晚上购买、次日早晨在家食用的需求。
为此，罗森也调整了选品模式，希望降低供应商体量、资金实力等方面的硬件门槛，从而引进更多创业公司品牌、新消费品牌。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 罗森 |
