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面对零售变革、内卷严重和后疫情时代的影响，各行业都面临着前所未有的新挑战。
疫情打破了原有的商业链条，人们的消费习惯和消费偏好再次发生巨变，从到家业务成为标配，到社区团购、直播带货风生水起，再到新消费、新品牌竞争日酣，面对全新的商品结构和新消费场景，实体零售稍显茫然：
顾客都去哪儿了？利润被谁截流了？实体商超作为零售行业的“老前辈”，如何转变才能更好地活下去？
2021年6月29日，由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第7季）”在合肥白金汉爵酒店开幕。
会上，以“到店消费者如何请回来”为题，进入专场讨论环节。链果供应链创始人刘水生、江苏海纳星地董事长李峰、安徽联家总经理卢健、乐豆家创始人、董事长杨翔、多点D mall副总裁韩笑跃分享了自己的观点。
下为论坛实录：
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谁才是我们应该“请”回来顾客？
主持人（刘水生）：关于“店顾客如何请回来”的问题，有三层含义：第一，原来一直到店、属于门店的顾客为何不到店；第二，突出“请”字，已显现实体商超的诚意和主动；第三，关于顾客存量与增量的问题。
商超想要“拉”回来的顾客去哪了？是什么吸引了顾客去别处？
李 峰：实体商超面对顾客流失是大概率事件。特别是疫情当下的近两年，有零售商推测顾客被分流到了线上。作为同样遭受顾客流失境况的零售商，基于对业态的思考，总结出两方面的原因：一，在商品转换上与顾客的匹配度存在时间差；二，消费场景与消费年龄层次匹配度不够。
卢 健：安徽联家定位是社区服务中心，对于如何把到店消费者重新请回来，或者说为什么消费者流失了？这主要因为经济的迅速发展，整个零售行业日新月异，在此这过程中会有一些关键因素出现偏差。到店顾客流失不是单向的渠道问题，也非新零售业态下线上业务的冲击，而是经营者的定位问题。
安徽联家现在转向中高端定位，在转型过程当中遇到客流下降，但从另一个角度看，客流下降也正是对客群的筛选和筛分，关键是企业的定位能和消费者心目中感受的定位匹配。
对基本功较差的零售企业而言，不是单纯地追求拓宽渠道，而是需要做好零售基本功，以消费者的需求为核心，再匹配自己企业的发展定位，而不是不盲目跟风。
刘水生（主持人）：下面请乐豆家的杨翔分享他的观点。在便利店消费明显上升的当下，他如何看待传统超市面临的困境？
杨 翔：从策略层面看，让消费者重新热爱线下传统超市，会比较困难。在翻天覆地变化的环境下，线上的次日达、外卖、到家服务，包括生鲜冷藏的履约能力，都与疫情前完全不同，这几项服务的自我强化速度，也非线下实体商超企业能比，再加之这些服务链条背后拥有巨量资金、人才、数据，使其不断地在强化自身能力。
对于乐豆家来说，最大的关注点不是同行的竞争——便利店，而是消费者。让消费者重新进店，首要的问题是先确定到店的消费者是谁。
韩笑跃：从数据看，现在整个零售消费总额处在一个稳步增长的阶段，并没有产生明显的衰退，这说明消费者手里有钱，用户到店里必然会产生消费，但为什么实体商超在讨论顾客流失的问题？回顾之前，大卖场单一业态下，只有菜市场可供用户选择买菜，但随着小业态的发展，新的消费场景出现，用户有了更多的选择，在这个层面上讲，消费者没有消失，只是选择了另外的消费场景。
以前关注“人、货、场”，尤其是在“人”和“场”的匹配上，对固定地理位置有相对固定的用户群体的实体零售商来说，若存在顾客流失现象，是要研究一下门店商品和服务是否存满足不了消费者诉求的问题。
刘水生（主持人）：对于实体商超客群的衍变，曾有行业人总结过“三段论”：开始基于位置，后变为基于流量，到现在的基于用户。现在消费者有诸多消费渠道可以购买商品，零售商也在围绕着消费的用户下功夫，基于这点给大家推荐《好战略，坏战略》这本书。
其中有一个案例：一个国外的超市开在大学旁边，遇到了很多同行的竞争，这家超市在经过调研后，将进店消费客群精准定位为时间敏感、没时间做饭的老师，后根据消费客群做了店内的一系列改进，例如以熟食主打的商品、预包装食品为主，增加停车位、临时工等。在确定了谁是到店的消费者之后，根据消费者的需求做店内改进，从而更牢固的抓住定位客群。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 实体商超 |
