永辉做的仓储店则将卖场、后场仓库、前置仓合一了，那么，这能提升到家业务的商品丰富度、拣货效率和降低缺货率。
以福州奥体店情况来看，《商业观察家》了解到，奥体店的日到家订单能做到过2000单。如果要做得更高，其实也可以实现，但永辉仓储店的想法是以强化到店为主，到家为辅。
6、提升服务
改造为仓储店后，成为了仓店一体，批零结合的模型。卖场通道拓宽，营业面积增大。这些都能提升顾客的购物体验。
永辉仓储店也增加了很多服务环节，比如帮顾客推购物车、免费赠水、雨天送雨衣等。
这会增加了一些成本。比如增加一些服务用工。
但这些成本是能覆盖的，只要客流能做大，销量能做大，整体的成本费用率是能下降的。
二、技术
从以上所列的价值来看，永辉仓储店当下核心竞争力的外在表象就是价格优势，让大卖场重回“天天平价”，件件都是“批发价”。把量贩、仓储的优势发挥出来。而不再是过去大卖场的促销模型来“表演”便宜。
这个模型在市场导入期是以降低毛利率来做大流量。后续的支撑则在于释放供应链效率和运营效率。
因为只有先把流量做大，才有可能释放效率价值。流量不大时，效率再高也是没有用的。
由此，后续的关键就在于供应链效率、运营效率能不能适时提升。
这一块主要是通过技术、数字化来驱动。要能通过技术提升自动化水平、效率化水平。
以供应链为例。转型仓储店后，对上游供应链的要求更严苛了，而不是大卖场之前的有啥卖啥。
因为供应商数量更少，品项要更聚焦才能做大商品流量。品项太多，动销周转效率肯定不高，那么，在减少品项、聚焦品项的过程中，精准选品能力就是最关键的。
这块没有数字化能力做不了。
一方面，要保证选品是消费者喜欢的商品，不然，品项减少后，消费者不买，动销周转还是不高。如果是消费者喜欢的商品，品项的聚焦就能大幅提升商品流量，提升动销周转。
这就是过去常说的要实现“货找人”，而不是大卖场模型的“人找货”。
货怎么找人？
只能基于数据洞察、数字化能力驱动。要能高效自动化匹配供需。
另一方面，要能指导供应商进行商品研发，并产业链高度协同。
仓储店的一个品类一家供应商，减少零供博弈形成合力共同成长的想法是很好的。
但是再好的想法也需要去实现。不止是零售商需要拥有强大的数字化能力，零售商还需要赋能供应商，提升供应商的数字化水平，这样才能实现协同一致。
这里面包括给到供应商消费者画像，通过数字化的链路提升供应链的稳定性，提升产业链的一体化协同、自动化响应水平，以及增加产业链透明度减少腐败挤出灰色利润等。
简单点说，要能让大家变得更好，有激励机制和约束机制让大家变得更好、更有效率。如果只是耦合的捆绑，而没有促进相互之间提升的机制，一个品类从过去合作多家供应商变成与一家供应商合作，竞争力反而可能会下降。
这些都需要数字化能力去驱动，去建立自动化的流程、激励与约束机制。
永辉目前则在重点做这一块。从《商业观察家》的了解来看，永辉近期做了很多颠覆性变革，有了很大提升。
永辉的组织人事有了很多调整。它在持续优化组织能力，为数字化能力铺基础。
永辉新的信息化管理系统已经测试上线，从一些初步反馈来看，能有效降低管理成本。
永辉的首家仓储店——奥体店实现了线上线下库存打通，仓店一体。过往做到家业务，永辉则还是在门店内辟出面积做独立前置仓，并通过这个独立前置仓来拣货履约，现在的数字化能力则已经让永辉仓储店实现真正的仓店一体了，整个门店都是前置仓，可以实现分单分区拣货合流。
但最关键的可能是，永辉的生鲜运营能力能支撑永辉数字化能力快速提升。
数字化需要应用场景，如果你本身业务能力不强，数字化作用可能没有那么大。就好像当下零售商很少用互联网公司的数字化中台服务，因为中台考验的是自身的运营能力，要跟自己的业务有好的匹配，你本身的特点、能力、优势要能融进中台，形成自身的特点和竞争力，并通过数字化工具把你的优势放大。
也就是说别人的中台拿过来给你用，你可能用不了。本身零售业务能力不强、对零售理解能力不强的企业做的中台，也可能不好用，效率化提升价值不明显。
从这个角度说，只要永辉的生鲜运营能力维持在行业顶级水平，永辉的数字化也有机会跑出来。
仓储店可能会提升永辉的数字化能力。
来源：商业观察家
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