到6月底，永辉超市开出的仓储店数量达到了近20家，涉及城市从大本营福州（10家），延伸到了北京、上海、重庆、成都等城市。
《商业观察家》一直在关注永辉仓储店的发展，从报道其开出第一家仓储店开始，到目前这一个多月时间，永辉仓储店整体客流表现是不错的。仓储首店福州奥体店周销能到500万元，福州福新店也能达到奥体店的周销500万元水平，福州其他后续开设的仓储店当下则正处于爬坡阶段，大量店的周销水平目前也能到300万元左右水平。
对于永辉仓储店，《商业观察家》的理解是，这是一场重塑生鲜流量价值的“大手笔”，但决定其最终能不能成功的核心要素，则是看流量做起来后，后续的供应链效率、运营效率能不能适配提升。所以，在永辉大幅开设仓储店之后，永辉接下来马上要做的肯定是供应链升级与数字化提升。
这也是一场对大卖场的改造升级之路，通过缩减供应商、聚焦核心品项，提升精准选品能力来做大商品流量，提升动销周转，进而让大卖场重回“天天平价”。
所以，永辉目前试验的仓储店模型，如果跑通，它的应用市场空间会更大。
既因为当下商超品类的主力业态，以及最大市场份额拥有者还是大卖场，如果能对大卖场成功做出“存量升级”，这就是一个大市场。
也因为大卖场做的还是老百姓的平价生意与日常生活需求，如果要将大卖场升级为“Costco”，做中产家庭的消费升级需求，跨度会有点大，也不是所有大卖场客流都能够转化过来。因此，大卖场更现实的出路，还是要从效率切入，重构业务流程回到“天天平价”。
一、价值
整体来说，永辉的仓储店是基于流量和效率角度来进行升级。
目前来看，有6方面价值。
1、投资成本下降
升级到仓储店模型后，采用割箱陈列、工业货架陈列等，设备工具投入简单了，投入成本可以降低许多。
2、客流大增
仓储店是从大卖场的零售业务模型，升级为仓店一体、批零结合、线上线下融合、一店一平台的经营模式。
驱动力是流量和效率。
起步是流量，先把流量做大才能释放效率化价值。效率的表现则是通过提升精准选品能力，带动动销周转。
在流量端，仓储店的定价策略是要做到天天平价、件件批发价，不依赖促销了。
平价聚集客流，利润则通过流量来解决。
具体来说，比如，原先大卖场的日销是保底25万元，升级到仓储店后，生鲜毛利下调了7、8个点，相对应的日销保底可能就要做到50万元左右。
如果成功，在客流层面，会产生了很强的“虹吸”效应，能大幅提升市场份额。门店的辐射范围也大幅扩大了。从目前的经营来看，永辉仓储店能吸引到5公里范围的顾客前来，或坐公交车，或开电瓶车等。这也要求仓储店面积要大，要有停车区。
永辉的仓储店大多是将经营压力比较大的大卖场门店进行改造，改造后客流是显著提升的。客流大了以后、销量起来以后，周转就快，后续的利润就将来自于供应链。
比如通过精准选品来做大商品流量，能实现薄利多销（20%的品项实现80%的销售），比如可以跟供应商谈永辉专供款（主要是食百品类，生鲜永辉主要自营）。一些市场人士称，按现在的情况，永辉5家仓储店的量能抵得上一家山姆店，那肯定有条件跟国际大供应商谈，可以适配仓储店模型来提供专供款以及直供价。
还比如销售更多永辉自有商品。目前来看，永辉仓储店的自有商品是有明显增加的（富平供应链的商品增多了）。
在流量做大后，永辉的供应链改革会马上开启。
3、效率
永辉仓储店经营的SKU变得精准聚焦，也带来了商品的动销率提升。
但这是一个持续提升、持续爬坡的过程，逻辑则是“货找人”的逻辑。即通过更少的品项、更精准选品去主动挖掘、匹配用户需求。而不是过去大卖场摊大饼式的有啥卖啥的模型。
比如永辉的仓储店缩减了供应商数量，大量品类的供应商数量都从好几家缩减至1-2家。
以非标家禽为例，以前一个门店非标家禽会有2家供应商，但仓储店只有一家。这对供应链的要求很高，但也意味着能更好跟供应商形成合力，一起成长，与供应商的博弈会减少。所以，供应商也愿意做低价，一起把流量做起来。
从永辉仓储店的经营表现来看，很多供应商虽只供少数几款商品，但从中都会推一款负毛利，或者接近负毛利的爆品。
对于供应商来讲，与永辉仓储店合作是独家销售，流量做起来后，自己是最大受益者，那未来的利润也是有保障的。
对于永辉来讲，仓储店是在倒逼其供应链升级，更少的供应商可以让供应链部门更精准选品，从之前复杂的谈判选品环节解放出来，从而聚焦于去真正选品及采买有价值及性价比高的商品，去实现“货找人”，去聚焦于动销率提升，库存管理效率提升。
4、提升品质管理水平
生鲜品质管理，关键在于进货品质控制，以及商品流量要大、周转要快。
商品流量大，周转就快，生鲜鲜度品质就有了保障。
仓储店的商品流量、周转上去后，生鲜的竞争力大幅提升。因为更好的鲜度表现既能做高毛利，也能大量吸客。
低动销、低周转则会占用更多用工时间，以及加大控损压力。
5、库存管理提升
永辉仓储店没有后场仓库了，卖场销售与库存一体化与去后场化，提升了商品周转效率及员工补货效率。卖场拣货合流也可以减少后场的投入，以及人工成本的增加，提升员工作业效率。
仓店一体化对于发展到家业务也非常关键。过去大卖场大多都是在卖场内辟出面积做独立前置仓，将动销快的商品放到前置仓内履约线上订单，补货逻辑则是由门店对前置仓进行补货。但这样的效率并不高，品项也做不了太丰富。
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