实体超市两年后反攻社区团购

　　1、现成的履约基础设施，控制力抗压能力强、投入小。

　　超市企业有现成的大仓和配送加工中心，超市门店可以直接改造为前置仓，再通过前置仓向夫妻店分销供货，做社区团购业务。

　　很多超市企业在区域市场都形成了网点密集布局，从大卖场到社区超市到便利店。这些门店和大仓都是自营自控的，做的早成本低。

　　那么，大卖场可以作为前置仓，靠近社区的小业态店可以作为社区提货点。现成的大仓和配送加工中心就不需要烧大量钱再来铺设，这一套都是现成的基础设施。

　　社区团购当下的业务模型则是轻资产运营，大仓很多都是租的，网格仓承担前置仓功能，是对社会加盟的。社区夫妻店转化为团长作为社区提货点，也是轻资产化的。

　　这个业务模型就是将整个流通链路做轻资产化运营，进而才得以几个月就完成全国性复制铺开，实现饱和布局。超市企业则做不到。

　　但这个业务模型的难点是很难管理，以及锁定不了成本。

　　大仓是租的，那么，你享受不到资产增值，也锁定不了成本，未来会面临租金成本的上涨压力。

　　配送加工中心目前大多都还没有形成完整链路，所以，商品能力、规模效应下的毛利水平等表现还是不足。这块也是劳动密集型领域，互联网平台不擅长，一些平台做的加工配送中心是租的，更多则是外包给供应商做。所以，互联网平台在这块也会多一道分润环节，且不能更好锁定成本。

　　前置仓（网格仓）是加盟的，还是要分润。超市企业则是将自己的门店改造为前置仓，不存在分润环节。

　　海量的社区自提点是通过“共享”社区夫妻店来做，要给高佣金分润。而建立了完善社区门店布局的超市企业则不用新增分润环节。

　　最关键的是，轻资产模型下，管理难度极高。

　　跟线下业务有关联的轻资产模型都是有代价的。

　　甚至，发展到一定阶段，搞不好就会听到部分社区团购平台因为“管理不善”而退出市场。因为单是末端，社区团购平台就要管理百万级的夫妻店来履约和集单，没那么容易的。真有这么容易，这个事早做成了。

　　超市企业的业务管理难度就相对低很多，因为所有业务环节都是自控的，抗压能力强。加上深耕区域，布局早，基础设施架构成本及运营成本要低。

　　2、本土优势。

　　超市业呈现出区域市场格局。生鲜快消的供应半径则很短，本地化优势比较关键。

　　细分来看，超市员工大多都是本地人，他们对周边社区很熟，熟悉本地消费习惯与消费心理。他们经过训练，相比社区团购轻资产运营下的员工乃至团长队伍更专业。尤其在生鲜品类，专业会带来很多低成本保鲜方法与操作能力。这一点非常关键。

　　超市员工作为团长也是在存量资源上做增量，不需要增加成本。现在很多超市企业在梳理商圈，发展一人一团模式，即一位门店超市员工盯一个社区，专项负责。一些超市企业也将部分标品生鲜的定价权下放到了门店。

　　如果开发社区夫妻店作为团长，基于现成的基础设施与员工团队，超市做社区团购配送可以做到每单提前分拣完毕，不用团长操心，降低团长的工作量。当下社区团购平台为团长附加的工作量比较大，因加工等能力不足、轻资产模型下高管理难度缩减不了太多工作量，导致团长的劳动量大，进而对佣金收入要求高，如果不高，动力不足。

　　超市基于门店发货，可实现快速退换货。

　　有实体店支撑，超市商品品质也有一定保证。比如做生鲜，门店有冷链环境。社区团购平台当下在末端做不出冷链环境。

　　超市做社区团购业务受困点是渠道中间费的盈利模型，如果超市未来能提升效率、数字化能力、中台能力、物流能力，能将门店打造成为前置仓、高效的周转仓，在原有商品池的基础上引入新的商品内容，这部分商品如果也实现社区团购平台的周转效率，就能拼。

　　当然，这也很难。最难的可能是怎么破除固有“惯性”。

　　3、场景融合能力。

　　毕竟实体超市的线下消费场景还是稳定的，还是握有各地商超市场份额的大头。社区团购则是一个线上线下融合的商业形态。那么，你握有线下的一端再做线上线下融合，一定会有你的优势存在。

　　包括供应链、仓储物流、运营等。

　　这一块，最容易做的，或者说价值最先体现的可能是线上线下营销场景的融合。

　　比如，一些市场人士称，可以做线下满消费推送社区团购优惠券，或者社区团购满足一定消费条件后，定向推送到店满减劵。

　　这个是单纯的社区团购平台比较难做的。

　　实体超市也能通过线上线下融合做高单个社区渗透率。过去，超市，主要是大卖场，在单个小区的渗透率一般也就只能做到10%-15%左右，社区团购业务的出现，其实也为超市提供了一个做高社区渗透率的“好工具”，通过社区团购做线上线下融合，如果能在过往10%渗透率的基础上提升一倍，那也将是一个大市场。

　　基于以上特征，社区团购赛道鹿死谁手还未可知。