3.强调速度、干劲、革新和执行力，提高库存周转率
这一条经营理念和迅销公司的名字相呼应。1991年，柳井正将公司改名为“迅销（Fast Retailing）”，以此说明速度对企业经营至关重要。即使失败，也要快速发现并快速止损，要具备能快速发现失败、及时纠错的能力。在经营上，公司必须基于“快速”这样一个理念，建立公司的组织体系、流程以及会议制度。
这条经营理念来自柳井正对公司供应链管理的改革上。服装零售公司要想提高盈利，最重要的一个环节是做好供应链管理，提高库存周转率。2014年，优衣库的库存周转率平均是83.72天，快于ZARA的90天。优衣库怎么做到的？
这就要提到1998年柳井正在优衣库实行的ABC（All better change）改革。
ABC改革，精细化运营
ABC改革主要包括生产、店铺运营、库存管理等方面，目的是让优衣库掌控商品企划、面料开发、生产加工、物流销售等各个环节，提高产品生产与顾客需求之间的匹配度。
生产方面，优衣库通过“少而精”来提升掌控力。一方面，把中国的生产厂商数量由140家压缩至40家，增加单个工厂订货量，进而拥有专用生产线；另一方面，精简SKU数量，提高单个SKU订货量，降低采购成本，同时改善面料和缝制质量，形成高性价比优势。
店铺运营方面，优衣库推行店长责任制。
不同于其他服装零售企业的“总部发布命令，分部只管执行”的管理方式，优衣库建立的是以店铺是中心的公司运营方式，推行“超级明星店长制”。门店是主角，总部是处于支持地位的配角。店长只要遵守最低限度的公司经营原则，其他一切自由裁决；实行奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金拿多拿少，完全看店长的经营努力。
这种经营制度赋予了店长们很大权力，也激发了店长们的创造性。店长可以根据门店的位置、客源，自行决定调整订货量、促销产品、促销价格、商品陈列、店铺运营方式等。当发现门店有滞销品时，店长可以向总部申请变价。当天提出的需求，下午就能收到反馈，第二天就能以变更后的价格进行销售。
库存方面，优衣库实行以周为单位的精细化运营，快速去库存。商品上市后，公司每周例会根据其计划销量和实际销量之间的差距，对所有商品按颜色、尺码调整促销和生产计划，以周为时间单位快速促销。如果销售超出预期就会追加生产，低于预期就停止生产并限期降价来促销。
4.对失败进行彻底分析
柳井正有一条关于失败的经营理念，“要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材”。这条经营理念指导了优衣库的海外市场扩张过程。
伦敦的失败
2001年，优衣库开始海外市场扩张，首先进入伦敦。柳井正宣布“3年里开出50家店铺”，“3年扭亏为盈”。
2002年，英国的优衣库门店增加到21家。2003年，优衣库伦敦市场闭店16家，只留下5家店。优衣库首次进军欧洲市场以失败告终。
柳井正进行了深刻反思，失误在自己。
首先，他以为把日本成功开店的经验复制到海外市场就可以了，其实大错特错。
他选择先在伦敦开店，一个重要决策标准是能否在很短时间内迅速开店，形成统治优势现象。这个判断是日本开店的经验，在某一个地域集中开店，当门店达到一定数量后，销售会一下子上升，出现所谓的统治优势现象，消费者才能建立品牌认知，周转率会提升，开始盈利。当时在伦敦开店，柳井正以为只要开出50家店，自然会开始盈利。但优衣库在欧美市场还没有形成“效率”和“效益”的正确判断。更严重的是，优衣库对伦敦市场的研究不到位，商品策划不对味，比如在日本夏季热销的T恤在伦敦卖不动，再加上高租金、开店所需的人事费、装修成本、信息系统、研修培训等方面的大投入，“最终没有一家店盈利”。
其次，选错了管理者。当时伦敦市场的负责人组建的经营团队不符合优衣库的企业文化，管理层级僵硬、店铺管理混乱，并不认可优衣库的“快速执行”“团队一竿子做到底”的理念。
伦敦市场失败的经验教训，让柳井正在拓展中国市场时更加谨慎，不盲目追求开店速度，而是开一家店盈利后再开一家。为此，优衣库在中国率先引入了“成本周度核算制”，每周拿到各个店铺的经营数据，数据化店铺的问题，目的是控制风险。优衣库想先找到可盈利的库存周转率、打通供应链、提升单店坪效后，再考虑扩大开店规模。
但直到2005年，中国市场仍未盈利。
中国市场的重新定位
优衣库再次对失败进行彻底分析，发现在中国延续日本的“低价高质量”的品牌定位，不起效果。中国市场庞大，服装生产供应链完整且效率高，不缺“更低价”的服装。在2002-2005年的中国，追求低价的顾客群对“高质量”的需求远远低于更低的价格，所以在低价服装品类里，对比中国本土服装品牌，优衣库的品牌认知一直很模糊。
2005年，优衣库开始改变品牌定位，目标群体调整为一二线城市中更在乎性价比的“中产”人群，把中国市场的服装价格调高10%-15%，但比欧美时装价格低，主打为客户提供优质的服务，比如叠得整整齐齐的服装，方便用户自取试穿，简洁大气的店铺设计，免费裁剪衣服等等。
这个品牌定位让优衣库的销量开始提升，规模化快速开店，形成统治优势现象。2012年，优衣库中国店铺数已经超过了ZARA等欧美快时尚品牌。2013年，优衣库在上海开设全球最大的旗舰店，占地8000多平方米，比东京旗舰店和纽约旗舰店都大。中国成了优衣库最大的海外市场。
新的品牌定位让优衣库打开了中国市场。但真正能抓住中国市场成为第一，优衣库靠的是借势中国电商的发展。
从在线零售到数字化零售
把优衣库定义为一家科技企业的柳井正早就注意到中国在线零售市场的重要性。随着互联网的发展，中国的移动支付、物流配送和生产供应链、线上营销等电商各个环节都处于全球领先水平。
2009年4月，优衣库入驻天猫，开启在线零售模式，销量暴涨，不仅让优衣库的知名度迅速提高，还把衣服卖到线下门店暂时无法覆盖的地方。从2005年到2020年，优衣库连续6年成为天猫双11促销服装销量第一的品牌。
优衣库还组建了数字营销团队，60％~70％的营销活动都在线开展，比如在微博、微信等社交媒体平台发布内容和创意，吸引用户并收集用户反馈。
线上零售的飞速发展没有减缓优衣库线下开店的速度。柳井正认为，电商和实体店的融合是未来新零售的趋势，线下门店同样很重要。
2016年， 优衣库首创线上线下融合的模式，用户可以线上下单、线下取货，门店相当于半个仓库。线上接到订单，店员把货物交给前来取货的顾客。2018年，优衣库推出掌上旗舰店，打通官网、官方APP、微信小程序、线下扫码的四大入口，顾客可以线上下单、查看附件门店的库存情况、获取最新服装资讯、优惠以及穿搭建议，线下可通过扫码购获得产品的详细信息及库存情况，店内试穿和购买，甚至可以在出差的情况下异地取货等等。
如今迅销集团的电商销售在总销售额中已占到15.6％。柳井正说，“中国的电商和支付系统发展很快。如果能将电商和现有门店巧妙地结合在一起，销售额完全可以达到2万亿日元”。
迅销公司把从中国市场积累的数字化零售的经验，往日本和其他海外市场推广。2021年1月，迅销公司宣布在日本市场推出“UNIQLO Pay”移动支付。优衣库目前在日本有三千多万会员，通过移动支付可以积累用户购买数据，进而提高从商品策划到生产、销售等的效率。
迅销做数字化零售的目标是成为“信息型生产零售公司”。2018年，迅销与谷歌建立合作关系，利用大数据、机器学习、人工智能等技术更好地了解和洞察消费者的想法，并作出准确的需求预测，还要打通门店、公司总部、生产及物流部门的信息，建立一体化的高效工作模式和组织模式，更快、更准确地把顾客的需求转化为商品。
柳井正颠覆传统的“生产商先生产，消费者再购买”的零售模式，建立了一个AI驱动的数据化零售新模式。
三
结语
结合以上4条经营理念看优衣库经历过的失败和成功，我们才能明白为什么迅销公司在2021年能成为市值最高的服装零售企业。虽然营收上迅销还不是全球最大的服装企业，但它实践的“数字化零售”和“信息型生产零售”两大战略方向是符合时代趋势的。发展过程中一定会经历重重失败，这考验“一胜九败”的经营理念和企业文化有多么旺盛的生命力。
来源：砺石商业评论 文/田珊珊
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