优衣库的母公司迅销公司股价持续上涨，2月18日总市值达到10.96万亿日元（约合6704亿人民币），超越了ZARA母公司Inditex（当日市值为813亿欧元，约合6371亿人民币），成为全球市值最高的服装零售商。迅销创始人柳井正实现了自己在2011年定下的一个小目标：2020年成为全球第一的服装零售商。
同样在中国市场有门店和零售网络，同样是受到疫情影响导致营收和利润缩水，为什么领导优衣库的迅销比Inditex增长得更快？
优衣库走对了“两步棋”。
一
优衣库的“两步棋”
优衣库为迅销贡献超八成的业绩，为迅销公司股价连续上涨做出主要贡献。
首先，门店重押中国市场。
中国是全球最快复苏且唯一实现正增长的经济体，也是优衣库最大的海外市场。截止2021年1月，优衣库在中国大陆开店800家（超过其全球门店数的三分之一），与日本本土门店规模（815家店）相当，但中国市场的利润率更高。优衣库2020财年数据显示，截止2020年8月，大中华地区 ( 中国大陆、中国香港及中国台湾地区 ) 的营业利润率为14.4%，高于日本的13%。在可预见的未来，优衣库在中国市场依旧将保持高速增长。
ZARA门店布局恰好相反，仅有2成门店在亚洲，中国大陆只有200家左右，约7成门店在欧美市场，而欧美尚未控制住疫情传播，经济也未复苏。
其次，优衣库在中国的数字零售业务发展迅速。
2020财年显示，迅销集团电商销售在总销售额中的份额从11.3％提高到了15.6％。2015年到2020年，优衣库连续6年成为天猫双11的男女款服装销量榜首。2016年，迅销公司在中国市场首创“线上电商、线下门店”相融合的数字化零售模式，数字化进程超过ZARA、H&M。
不过从营收数据看，迅销公司还不是全球第一大服装企业，位居第三，Inditex位居第一，瑞典的H&M位居第二。考虑到2020年的艰难时刻，能实现9年前定下的小目标“成为全球第一”，是一件值得高兴和骄傲的事情，不过迅销创始人柳井正却说，“我曾经是这么想的，如今觉得这没有意义。”
二
柳井正：更重要的是成为最好的公司
他说，“现在不是追逐量的时代，量固然重要，但更重要的是必须把企业治理成为最好的公司，成为全球最受人尊敬的公司。我一直以来就想做出好的商品，并和优秀的人一起工作。”
这是“自认不会做生意”的柳井正一直努力的目标。他从进货、陈列货品等基层工作做起，因为不懂经营，气走了几乎所有老员工，只剩下一名员工。1994年，公司在广岛证券交易所上市，成为日本最大的服装零售商。但在前期长达十多年的时间里，优衣库的口碑并不好，“便宜没好货”。如今，优衣库在全球成了“低价、高品质和时尚的基本款”代名词，旗下的U系列、T系列等服装经常一上架就被抢购一空。
这个逆袭过程，优衣库经历了重重失败，柳井正形容是“一胜九败，做十次有九次是失败的” 。企业经营都会经历失败，但优秀的企业和企业家会从失败中学习成长。
柳井正就是一个善于从失败中学习成长的人，他面对经营失败的心态是“可以一胜九败，但不容许一蹶不振的失败”，“要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材”。
他还把经营优衣库的经验教训整理成23条经营理念，塑造了日企中少有的容忍失败、在失败中快速学习成长的企业文化。我们选择其中4条经营理念，分别从优衣库的商品定位、经营管理创新和市场扩张等方面进行解读。
1.顺应和创造顾客的需求，把基本款做到极致
“要顺应顾客的需求，创造顾客的需求”，这是柳井正总结的第一条经营理念，他认为这是做生意的根本。在这个理念的指引下，优衣库一次次打磨和迭代自己的产品，把基本款做到了极致。
从“便宜没好货”到“低价高品质”
1980年代，美国的GAP、阿迪达斯等休闲服装品牌大火，受此启发，柳井正想在日本开一家“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”的零售店。1984年，他在日本一郊区开了优衣库一号店，用大卖场、顾客自助方式卖休闲服。
优衣库的产品定位是日常生活中穿着舒适、男女老少等各个年龄段都需要的基本服装，目标是“以市场最低价格持续提供高品质的商品”。为了实现低价，优衣库自1987年采取从零售门店起步的SPA模式：开发自主品牌的商品，委托生产厂家“特别订货”，然后在自己店里销售产品。九十年代日本经济低迷期，优衣库的低价休闲装满足了消费者追求“低价”的心理，得以快速发展，成为日本最大的休闲服装零售商。
但优衣库的口碑不好。从对顾客的调查问卷中得知，有顾客为了不让人知道买的衣服是优衣库，特意把优衣库的标牌剪掉。为了更清晰地听取顾客的意见，优衣库1995年在报纸杂志上刊登了广告，征集对优衣库的不满意见，收到了1万多条负面意见，几乎都涉及商品质量，“运动衫洗了一次就脱线了”“T恤只洗了一次，领口就松了”。
这些反馈意见让柳井正下决心管理好“生产管理”环节，提高优衣库服装质量。他分别在广州和上海成立生产管理分公司，派日本技术师做技术培训，改善生产流程，严格按照日本品质标准组织生产。然后和原料供应商合作，打通商品规划和生产环节，终于研发出一个好的产品，“物美价廉”的摇粒绒衫。
摇粒绒是主要用来制作登山服和滑雪衫的一种面料，轻薄、保暖，主要生产商是一家美国公司，成本价格太高，不适合用来制作低价日常服装。柳井正认为这种面料具有很大的市场潜力，于是开始自主研发，生产出了质量更好、更低价的摇粒绒面料。1998年秋冬，优衣库推出1900日元的摇粒绒衫，价格是同类产品的三分之一，大卖200万件。1999年秋冬，销量同比翻了3倍，卖出850万件。2000年秋冬，优衣库推出51种色彩的摇粒绒衫，卖出2600万件。摇粒绒一炮而红，据说当时日本三分之一的人都穿优衣库摇粒绒衫。与此同时，优衣库加快开店速度，直营店突破500家，销售额突破1000亿日元。
摇粒绒的畅销，让优衣库立住了“低价高品质的基本款”形象，满足了绝大多数人对日常服装的需求。柳井正说，“优衣库要做的服装，和总是追赶流行趋势的快时尚相反，我们要做的是可持续性服装......我希望今年您买了我们的服装，十年之后还可以拿出来继续穿。”
正是基于这样的品牌定位和产品实力，优衣库总能在经济不景气的时候表现出色，逆势增长。比如2008年金融危机，2020年新冠疫情危机，优衣库的销量依旧惊人。一个重要原因就是优衣库满足了大多数人追求“低价”的心理需求。
从“不好看”到“时尚系列”
成为低价、高品质的基本款之后，优衣库遭到了另一种吐槽：不好看，容易撞衫。口碑下滑，优衣库的业绩也开始下滑。
面对这次难题，柳井正选择挖掘顾客吐槽背后的真实需求。
他首先坚持优衣库的基本款定位，“我们是一家重视服装基本功能的时尚服装店”，其次他解读顾客的需求是，“因为服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，所以功能性和时尚性应该追求合理的平衡”。
2006年，优衣库推出了设计师合作项目，邀请认同优衣库“基本功能”理念的大牌设计师开发时尚系列，由此开创了很受欢迎的设计师联名款系列，其中最受欢迎“一上市就秒断货”的系列有三个：
优衣库与法国时尚超模Ines De La Fressange 2007年推出的法式风格的Ines服装，为优衣库日常服装融入了法式优雅；
优衣库与“极简时尚”风格的德国设计师Jil Sander 2009年合作推出的“+J”系列服装；
优衣库与前Hermès的创意总监Christophe Lemaire 2015年推出的“U系列”。
优衣库把基础款和经典款融入一些流行元素，以更合理的价格、更快提供给消费者，同时更新了品牌理念，“Lifewear服适人生”和“Made for all为所有人生产服装”。柳井正说，“我们不觉得服装本身有个性，而是每个人有自己的个性，可以透过他选择的这些零件（服装），去体现他的个性。”
这种“零件”概念不仅融入了优衣库的服装设计，还融入了优衣库的店铺设计，两者都是优衣库的经营重心。
2.以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心，重视“店铺设计”
柳井正总结了另外一条关于顾客需求的经营理念：必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。他说，“不管你在公司里做什么工作，你都应该思考，你的工作与顾客、商品和商场之间的关系是怎样的，你是如何认识商品和商场的，将来应该是怎么样的一种状态，你怎么做才可以为商品和商场做出贡献。”
既然以商品和商场为中心，那两者的设计风格必须保持一致。
2005年，优衣库海外市场销量不佳，被吐槽服装不好看。为了改变“不好看”的品牌印象，柳井正聘请了当时新锐日本设计师佐藤可士多担任创意总监。佐藤向柳井正直指优衣库存在的问题：早就失去新鲜感，品牌的价值也十分模糊。他认同柳井正说的“服装是零件，个性在于人的搭配”的理念，想从这个理念出发对优衣库的整体设计进行改革。
佐藤先将“UNIQLO”的暗红色logo改为纯红色，字母对齐排版，体现“零件”化的概念。
在店铺呈现上，佐藤一改优衣库“大卖场”风格，他在纽约设计的全球第一家旗舰店，面积超过500平米，以“整墙陈列”呈现服装，这种磅礴大气的简洁风从此成了优衣库旗舰店的风格。
2007年，佐藤在日本原宿旗舰店推出“罐装T恤”设计，把每件T恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里，500种T恤整墙陈列，这样既节省店面空间，减少店员折叠衣服的辛苦，还为顾客带来了新鲜感受。这让优衣库的UT系列成为受欢迎的时尚单品。
在全球化扩张的过程中，优衣库靠这种创意新颖的旗舰店店铺设计和陈列方式被视为具有时尚感的品牌。有趣的是，优衣库之后又把这种设计理念反过来用到了日本店铺的设计上，因此在本土市场也被视为时尚品牌，玩了一把“出口转内销”。
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