7-Eleven中国正在变通。
标准化门店管理、鲜食及自有品牌开发等能力是推动7-Eleven单店日销高至2万元以上的强项；而坚守CBD店型为主，仅在一线城市布局又从一定程度上限制了7-Eleven在国内的发展速度。
甚至有观点认为，“日资便利店已经老了，不适应当前中国便利店市场的高速竞争。”
但7-Eleven中国董事长内田慎治接受《第三只眼看零售》专访时表示，7-Eleven已经具备等同于进入收割期的能力，新进驻省份最快一年即实现盈利。目前，7-Eleven正调整战略，提速扩张。
重大变化包括：从专攻一线、省会城市调整为将二三线城市纳入开店范畴，扩大市场空间；调整开店策略，摸索社区商圈新店型；降低单店投资成本及加盟费门槛，在不影响品质的前提下使加盟商更易盈利，使总部更易拓店。
为了支持上述战略落地，7-Eleven会从商品、供应链层面持续优化，例如使门店商品结构更适应国人消费需求。7-Eleven在选择区域合作商时，则更为看重后者的价值观、资金实力以及供应链基础。
对于当前中国便利店市场热衷的规模化盈利模式、自有品牌、鲜食工厂以及数字化布局、融资上市等话题，内田慎治也有最新思考，并应用于7-Eleven经营决策。
内田慎治否定了“先预亏提升店数，再通过规模化盈利”的操作是来自于日资便利店。“7-Eleven始终首先考虑利润，质量才能增加数量，但数量不一定能增加数量。而且日本东京证券规定要上市必须连续三年盈利，不像纳斯达克，所以如果要上市也必须考虑盈利。”内田慎治表示。
在内田慎治看来，便利店企业要长久发展，离不开自有品牌商品，目前7-Eleven自有商品销售已达50%以上，并将继续强化。但这不是说所有供应链体系都需要自建， 例如便利店品牌自建鲜食工厂，7-Eleven认为会出现既当裁判、又做选手的弊端。
01
调整开店战略
拓展二三线城市
《第三只眼看零售》：你如何看待当前中国便利店市场，有什么值得探讨的特点及未来趋势？
内田慎治：就便利店企业来说，没有太大变化。主要特点仍然是店数增加很快、但盈利的很少、真正能上市的更少。这说明内资便利店和7-Eleven模式完全不同，7-Eleven始终把利润看作首要指标。
经过疫情影响，一二线城市中心城区的消费者有所减少。不少顾客因疫情改为在家办公，使活动区域发生变化。同时消费动态变化极大，电商平台、直播带货、社区团购、外卖等快速发展，且这一趋势会长期持续存在。
为此，便利店业态应该重视社区价值，做到比夫妻老婆店还便利。我们一方面会调整开店战略，另一方面也会从满足消费者需求的原点出发丰富商品品类。
如果想生存下来，或者说获得成功，自有品牌很重要。但不能是简单的贴牌代工，而是要做到高品质的自有品牌商品。但从现在情况来看，还没有真正满足消费者需求。
《第三只眼看零售》：部分中国便利店企业有“先预亏、再规模化盈利”的构想，大多表示是借鉴日资便利店发展路径，对此你如何看？
内田慎治：实际上日本的便利店并不是做大规模再盈利。
特别是7-Eleven，首先考虑利润。而且要想在日本东京证券上市必须连续三年盈利，不像纳斯达克，所以如果要上市的话就要考虑盈利。
我们在日本曾经有几年开店数很多，达到了1500家／年左右，但那不是以牺牲利润来开店。7-Eleven创始人铃木敏文一直强调，质量能够增加数量，数量不一定能增加数量。
意思是店铺质量高，消费者认可，再开新店仍会得到消费者的支持，继续进店消费。如果店铺得不到消费者的支持，开出一家不认可，再开十家也不会被认可。空有数量没有意义。
《第三只眼看零售》：重视单店盈利，是否会在一定程度上限制7-Eleven的扩张范畴。接下来7-Eleven有哪些发力方向？
内田慎治：7-Eleven的目标是展开全国扩张，进驻二、三线城市。
疫情催化了这一动作，有很多人离开北京、上海后就留在家乡不回来了。这会使二三线城市出现消费繁荣期，北上广回流的人也会把日资便利店消费习惯带回去。所以只要条件具备、有好的合作对象，二三线城市我们也会考虑进驻。
不过我们是以直辖市或省为单位授权给一家公司。从管理角度考虑，进驻省内第二、三个城市时，先决条件是物流、工厂等供应链的配合度。符合条件的同时，我们要求还是由该家公司直接经营，不可以任何形式再授权给第三方进行。
实际上、为了确保每一家店铺的形象、质量，我们对经营两家及以上的复数店的加盟主都会进行严格评估，所以对某个加盟主的经营思路、管理意识还未得到实际确认的情况下，集中赋予数家甚至上百家的加盟店的经营权利的做法、我们是不赞成的。
《第三只眼看零售》：你曾经表示，计划将7-Eleven新区域的盈利周期缩短至3年，目前来看效果如何？有哪些达成目标的努力方向或落地策略？
内田慎治：新地区的效果非常好，好的地区第一年就实现盈利。
主要有两个方向，一是如大家所认为，日资便利店成本过高，不利于快速盈利。所以我们一直在推动降低盈亏平衡点，优化单店投资成本。在不影响门店经营品质，且符合国家标准和7-Eleven标准的前提下，降低门店设备等成本。
二是以鲜食商品为核心竞争力，不断优化7-Eleven的供应链支持能力。目前已经到了可以指导新地区精准运营的水平，因此开业后的日销一直很高。
02
扩充品类
降低加盟门槛
《第三只眼看零售》：7-Eleven下沉后，会与部分内资便利店短兵相接。你认为，7-Eleven面对消费者和加盟商时，分别有哪些优势？
内田慎治：对于消费者来说，最能感知到的区别主要是商品、服务和环境。内资便利店以NB商品为主，这些商品的导入很简单。而7-Eleven是以鲜食商品为主的商业模式，鲜食商品等自有品牌商品就是7-Eleven的差异化商品，也是吸引消费者的关键。此外，我们也会给出更整洁、更优质的门店环境及服务。
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