他认为，“1933”能够大幅压缩员工培养周期的原因有两个方面。一是，相较于社招员工，大学生学习意愿和学习能力更强，因而能在短时间内掌握相关理论知识和实操技能。二是，“1933”为参训学生提供了系统化、标准化、流程化的课程体系及专业讲师。使其熟悉、适应企业文化，掌握相关实操技能的时间被有效压缩。
《第三只眼看零售》了解到，“1933”培养周期为半年，主要分为集训和门店实操两个环节，其中集训为21天。
“零售行业要求员工具备吃苦耐劳精神，而军训是展现、磨炼意志的最佳方式。所以每位‘1933’参训学员都要参加为期一周的军训。”原“1933”教练说道。“此外，军训的设置也是为了养成员工令行禁止的习惯，培养团队协作意识，增强个人集体荣誉感。”
为达成上述目的，在军训中，学员的作息、手机使用都有明确的时间限制。一人犯错，全团队成员需接受相应处罚。此外，军训还有15公里夜跑等项目，对参训人员体能也有较高要求。
《第三只眼看零售》认为，“1933”的军训制度是培训课程，同时更是淘汰机制。自我意识较强、严重依赖手机的大学生很难适应这一工作状态，因此不少人会中途选择放弃，确保留下员工能够高强度的日常工作。
“之前员工军训流失率并不高，但近年来95后、00后的流失率可以高达30%-40%，是所有环节中员工流失最严重的。”上述教练说道。
此外，集训期间会有为期两周的集中授课，主要对企业文化及零售基础理论进行讲解。课程内容涉及职业规划、思维训练、消防安全、损耗管理以及生鲜、食百等专业知识。培训讲师多为公司、大区领导，各业务板块优秀员工等。
集训结束后，所有学员将被分配至门店学习，项目组同时会为其指定一位员工作为师傅负责其后续学习成长。“1933”教练说：“我们需要保证学员在前半年的学习过程中，了解进销存等相关数据并熟悉后台操作，使其在培训结束后能够胜任门店相关工作。”
“1933”以月为单位进行考核，在培训结束后，项目组会根据培训过程中员工考核成绩进行最终定岗。岗位涉及课长、副课长、资深员工等。
“一般员工很难成为店长，即便成为店长，他们也很难搞懂财务分析、数据分析等内容。但‘1933’引进的大学生综合素质更高，学习能力更强，因而能在短时间内适应岗位。未来5-10年他们将会成为企业发展的中坚力量。”业内人士说道。
03
基层干部储备最佳方案
但管培生制度使用门槛高
“管培生制度满足了永辉高速扩张阶段对人员的需求，是目前零售企业解决基层干部储备问题的最佳方案。”柴敏刚说道。
一般来说，基层干部需求量大，同时要求具备一定的文化素养和成长性。因而，普通社招很难满足上述需求。而管培生制度的出现，将企业与学校打通，让零售企业能源源不断的获得高素质人才，完成原有干部替换，解决人才短缺问题，提升门店管理质量。同时，企业自己培养的人才忠诚度高，有更大可能成为企业中高层管理者。
举例来说，“1933项目”学员留存率在不断提升。目前管培生一年留存率已达50%，而第一期50名参训学员中仅留下2名员工。在这其中部分学员已经成为省区负责人、门店教练等。
“现在很多大区都在抢着开展‘1933’，大区总会亲自参与，毕竟这直接关系到门店扩张问题。”知情人士说道。
目前，不少零售企业开始实施管培生项目，可以说，管培生制度已成为零售企业解决用人问题的共识。但专业人士分析认为，这一制度的施行对企业要求并不低。
首先，企业应处在高速成长阶段，每年会有新开门店提供岗位给管培生。“年轻人对成长十分看重，一两年内就需要一次晋升。企业没有发展，缺少短期可实现上升途径很难留住年轻人，开展管培生制度的意义并不大。”柴敏刚说道。
其次，管培生制度需要资金投入较大，且短期内难以看到明显回报。据了解，永辉超市每年投入至“1933”的资金在800万左右。这对零售企业的经营状况和一把手的观念认知都提出了较高要求。
《第三只眼看零售》认为，管培生制度为零售企业用人问题提供了解决方案，但制度局限性以及不断变化的市场环境，让行业用人问题难被彻底解决，当前企业用人形势较之前甚至更为严峻。
一方面，受制于年龄。第一代零售从业者开始逐步退休，同样部分干部无法适应行业的数字化转型也需离开岗位。这导致企业空缺岗位增多，用人需要增大。另一方面，互联网企业纷纷布局线下，社区团购等业务员工招聘需求同传统零售企业相同，因而也加剧了行业“用工荒”问题。
一个明显的表现是，截止到2018年底，“1933”共开展了22期，而从2019年到现在的两年时间多时间里，这一项目开展次数就已超过22次。
来源：第三只眼看零售 陈星星
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