在一线城市开一家面食店，人均50元左右，这会是一门好生意吗？
在和府捞面模式下，资本们给了肯定的态度，其中不乏阿里(绝了基金)和腾讯这两大资本的注目。
自古以来，面食是我国餐饮业、更是世界餐饮业的一大基础品类。面食的生意好不好做？在大市场、大品类的光环下，可能此中创业者只需要考虑这碗面怎么做以及怎么卖就可以了。
和府用的是书房面的标签，从品类本身看，一碗面既是刚需又不是刚需，在书房吃面更不可能是刚需，而这看起来似乎就是一个双重非刚需的生意，却在新餐饮市场取得了一定的追捧度，更别说还有资本方的赞许，C+轮2.15亿元，在2020年结束前还拿到了腾讯、LFC领投的4.5亿D轮融资。
发展势头还可以，又有投了数个亿的优质资本入局，这怎么看也是值得和府集团欢呼的事儿，且不谈资本的钱好不好拿，反正拿到了就是本事，而怎么花、怎么赚又是另一个范畴了。
关于和府捞面怎么赢得市场热度的分析，业内已写了无数篇文章，此处就不再重复，更不提此类内容是否客观，我们今天要讨论的是：和府捞面这碗面的未来将如何，数个亿到手的和府集团真如外界看到的那般浑身光芒吗？
D轮融资再破亿级，但和府法人的最终受益股权已跌至次位？
虽说能拿到资本的钱是大本事，比如瑞幸、西少爷等在过去新餐饮人眼中就是神级的存在。但资本的钱确实不好拿，一轮又一轮的融资过后，可能还没到上市，创始人手里的股权就被稀释得差不多了。
融资最刚需的当属医药、商业科研、互联网等行业，但餐饮和以上不同，餐饮属于几乎没有账期或者账期极短的现金流行业，大多门店早上买的食材、中午做成产品就变了现，更别说员工工资、食材资金等大多是月结，而顾客收入是现结甚至是预付的。
餐饮人心里都有一杆秤，只要能赚到钱，谁愿意融资？更何况拿了钱就得听人劝，拿得越多，外部股东就越多，自己对品牌的控制权也就越弱。
但我们并不是说餐饮品牌就不应该融资，如果是优质资本，企业方还能获得不少资本方的资源以及资本外脑的助力，甚至还能得到优质人才引荐的机会。
和府捞面是先投中央(厨房)工厂后开店的模式，这与开一家餐饮店不同，重资产模式必然需要高投入。其创始人李学林也直言，在开店前的产品研发，光是打飞的去全球吃面就花掉了N多个中产的N年收入，总金额近千万人民币。
市调、投产、研发、开店......单是2013年到2016年，和府捞面就在品牌建设方面花了6000万，但在2016年，和府捞面两轮融资就拿到了8000万，再到之后的C轮、C+轮、D轮均是亿级和过亿级别。
前文也做了说明，融资额越高，股权越被稀释，到了当下，和府捞面法人李亚彬的持股比例仅为25.275%，之后是网聚投资(绝味食品)持股23.0802%、腾讯持股12.0178%、LFC持股9.0133%、绝了基金(绝味+饿了么)持股4.9973%，此外还有其他七个持股股东。
从股权链来看，和府捞面法人李亚彬最终受益股份比例仅为28.4527%，最高的网聚投资的最终受益股份比例为29.6709%。
股权数字游戏及问题我们就不再多谈。那么，在和府捞面持续发展的势头下，和府集团账上的数个亿又该怎么花呢？
毕竟资本可不是慈善银行，它们必然不会让和府集团拿了钱后躺赚流水。再者，如果不需要用钱，在股权稀释问题下，和府集团也更不可能无端拿钱，除非和府出现了极大的财务漏洞，当然，这也可能是空穴来风。
据筷玩思维了解，和府集团下有473条商标信息，以餐饮为主，包括面馆、烧菜馆等，实际和府集团已落地的副牌不多也不起眼，2020年9月，和府系门店“财神面”在广州开业。
在门店体验上，已开业的财神面与附近的和府捞面门店相距不远，财神面的点菜模式也类似和府，都是拿小吃再点面的半自助模式，人均在30-50元之间浮动，虽开业已近半年，但无论是堂食还是外卖，两端销量均平平。
我们再回到和府捞面，也就是在财神面开业的期间，少部分和府捞面门店上新了，本次的新品为“和府火锅和她的面”。和府集团在和府捞面门店端推出了小火锅，这是业内难以预料到的。
和府小火锅大多为两人份，单价在98-168元之间。有了小火锅新品的推出，和府捞面原人均和原客单均同时被拉高，但和府的火锅与实际的火锅并不同，它不仅不能点菜，更不能涮菜，充其量就是一个可以加热的汤锅面或者是麻辣烫而已，这也是备受顾客吐槽的点。
和府模式重心迁移，从以面食为中心沦为以中央工厂为中心？
在江苏和府餐饮管理有限公司的日常工作中，其内部在2020年5月就提交了“和府火锅和她的面”以及“和府火锅”等的商标申请(均已过初审)，也就是说，不排除和府集团将来会走多元化路线，或者可能将和府火锅(面)独立出来。
换个视角，也不排除独立的和府火锅将走正常的火锅模式，但这或许是后话了。
我们从和府捞面、财神面、和府火锅和她的面这三大(品牌)模式来看，其中没有性价比消费，更没有高端属性，而是将“中高端消费”切分成三个顺延的价格带，涵盖了人均30元到80元的三个区间。
从具体产品可见，这三个不同区间的产品食材也有一定的重合，可以说是一个中央(厨房)工厂服务多个品牌的玩法。
非常明显，这直接表明了和府模式重心的迁移，在还没开业时，和府模式的核心是为顾客做一碗好面，再到门店落地时，中央(厨房)工厂就成了和府模式的唯一核心，门店、新品牌们都成了工厂产能的消耗工具。
在这一显性价值网限制的背后，我们看到了呷哺呷哺多元化品牌的发展路子，更看到了海底捞副牌们的思维，甚至还有西贝过往持续玩新品牌的手段，当然，呷哺呷哺做不好的事儿、西贝没成功的事儿以及海底捞还在尝试的事儿，这些也不代表和府集团走的是一条错路。毕竟，有资本撑着，不玩新品牌、不开新店这似乎更说不过去。
基于和府集团下的473条商标信息(可能一条信息就是一种门店)，再加上对标面食这一赛道，我们更是看到了味千拉面的前榜样。
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