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战略调整
自2019年开始，在全国范围内大规模关闭门店以来，华润万家进入了战略调整的状态。在过去的很多年里，华润万家的战略是“全国发展、区域领先、多业态协同”。在该战略的指引下，华润万家借助央企的雄厚实力和零售业发展的红利期，通过一系列并购整合，一跃成为中国超市老大。
而自2019年之后，华润万家的战略一度陷入了“真空”地带。华润万家高层很少系统阐述未来的战略，《第三只眼看零售》与华润万家控股的一些零售子公司高管交流，相关人士亦表示，“不太清楚总部的战略如何部署”。
不过，伴随着万家Mart、万家City等一系列创新业态的推出，华润万家新的战略依稀浮出水面。如果用一个关键词来总结，就是“客群细分”。
众所周知，在大卖场时代，往往是一家门店“老少通吃”，兼顾所有客群。一站式购齐的大卖场让沃尔玛、家乐福、大润发，包括华润万家等企业迅速在全国布点，成为行业巨头。
而近年来的电商的崛起，再加上前置仓、社区团购等新生渠道的冲击，实体零售店迎来更加细分客群定位的时代。在这样的背景下，华润万家的战略调整，创建新业态以获取不同群体的消费者。
以去年底开出的万家City为例，万家City属于华润万家推出的“中超”业态，定位介于Ole’和华润万家大卖场之间。华润万家旗下高端超市客单价约在200元以上，大卖场客单价约为100元左右，中间有一块市场空白，通过万家City对标人／月均日常生活消费支出490元左右的顾客群体，以此填补市场空缺，提升门店布局密度。
此前，华润万家希望借助高端超市业态覆盖一线城市及部分二线城市核心区域，以5%人群为目标消费群；通过大卖场业态服务三至六线区域大约8.3亿的消费客群。但随着消费习惯变化、区域发展迭代，这一规划存在的两个痛点凸现了出来，一是其间存在约2.3亿人的真空地带，华润万家认为无法挖掘其价值、创造销售增长。二是主力业态大卖场日趋老化、难以满足华润万家全国性发展战略。
因此，华润万家进一步将客群依照可支配收入、地域等因素划分为六档，分别是人均可支配收入大于等于43201元的一档、在32401-43200元之间的二档、在24301-32400元间的三档、在16201-24300元间的四档、在8101-16200元间的五档，以及小于等于8100元的五档。
而这些可支配收入反映到各个业态的客单价就体现为，大卖场约为100元左右，Ole’约为200元以上，标超为50元上下。在此基础上，万家City即定位人月均生活消费支出460元以上，希望改善生活品质，但要求较ole’便宜，较大卖场商品新、品质好的城市中端客群。
“客群细分”背后，是华润万家经营思路的转变。华润万家从过去侧重研究商品，转向更加重视研究商圈和消费者，从消费端发掘新的机会。
举例来说，2018年12月，华润万家西安雁塔南路店在全国首次引入万家PLUS会员，通过会员专属权益，例如10倍积分、千余商品专享价等实现消费层级区分，截至2019年9月会员客单价高过普通会员6.5%。
在以华润Ole’为例，Ole’将每个品类中心营造为类似独立专卖店的消费场景，比如酒窖、面包房等，为目标顾客提供更为专业的商品知识和服务。华润集团董事长王祥明在接受媒体采访时表示，华润Ole’“十三五”期间年复合增长率16%以上。
《第三只眼看零售》认为，华润万家从之前高歌猛进的地理疆域扩张，进入了当前的进退有度的品质扩张阶段。用华润万家总经理徐辉话说，就是要坚持聚焦根据地及重点城市群，有进有退。
来源：第三只眼看零售 赵向阳 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 华润万家 |
