没有哪一个冬天不可逾越，没有哪一个春天不会到来。
经历了疫情的历练、社区团购的抢食与冲击，还有餐饮洗牌所释放出的市场空间，连锁便利店企业也要参与到下沉市场的竞争中来了。
有人说，便利店将迎来春天。但也有人说，便利店将进入冬天。
01
渗透
便利店主打便捷，被认为是永远有价值的零售业态。
许多创业者、从业者，希冀便利店行业在与其他零售业态的异业竞争中占据越来越大的优势和份额。
每每谈及这点，日本便利店行业的市占率，便会成为中国便利店故事讲述中的“未来模版”。
可是，日本便利店真的会是中国便利店的未来吗？
十年前，或许这一答案不会特别明确。但站在2021年的时点来看，当移动互联网、短视频、B2C电商、外卖到家、社区团购等充斥中国市场时，便利店业态想要在中国复制日本的市占率，几无可比性。
便利店业内人士常常以日本便利店行业的市场渗透率为例——2019年，日本便利店行业市场渗透率为2208人/店，接近中国的5倍，来例证中国便利店市场的未来无穷大。
但这一结论既忽略了中日两国截然不同的零售业态结构、消费习惯差异。比如，中国电商市场规模全球最大。中国多层级消费结构带来的购买力及居住形态则与发达市场有巨大差异。
也掩盖了中国便利店的经营水平。就是说，也许中国在粗放的外延扩张之下，可以实现如日本般的便利店覆盖密度。但在日商、人效，以及毛利水平层面却可能差距巨大，大到中国的便利店与日本便利店已经很难划归为同一个层面的东西。
实际上，单论便利店布局密度，便利店在中国已经出现了局部过热情况。
按照中国连锁经营协会调研，不仅一线城市深圳（1731人/店）的便利店饱和度超过日本水平，在中国的很多一二线城市，便利店密集度、饱和度几乎已达到日本水平。
根据相关报告，东莞（1242人/店）、长沙（1409人/店）、太原（1586人/店）、广州（2803人/店）等城市便利店饱和度都比日本密度更高。南京（3079人/店）、乌鲁木齐（3110人/店）、厦门（3114人/店）、海口（3148人/店）、成都（3266人/店）、郑州（3383人/店）、杭州（3547人/店）等城市也基本上接近日本密度。
上海被视为中国便利店发展最成熟城市之一，而上述城市便利店的饱和度却都在上海（3769人/店）之上。
对于这些城市而言，人均便利店铺数变得越多，便利店生意就会越难做。要知道，在日本，便利店的开店标准是以商圈人口3000人为标准的，最低也需要2000人。
可见在中国的深圳、东莞、长沙、太原等城市，便利店经营会有多艰难——基本上是在为抢客流而绞尽脑汁，很难说在每50米就有一家便利店的太原，日商能有多高。因此，当蛋糕只有这么多的时候，粥少僧多，最后只能是大浪淘沙。
便利店生意的关键是日商。它代表的小业态可能是零售的大趋势。但中国便利店也可能需要加载更多的食品、日用品、生鲜、杂货及线上功能，具备小型超市的功能，才能在地区差异极大、城乡二元分化的中国市场维系经营。
便利店的本质是一门B2B生意。在中国，便利店是在与小型超市、社区团购、批发市场、小吃餐饮、互联网电商竞争。中国也没有像日本市场那样出台过“大店法”——便利店市场的催化东风。
所以，不要再简单将日本7-11的市占率、成长神话简单套用中国了。换句话说，中国便利店未来一定会有符合中国国情的市占率，也会有符合中国主流消费市场的中国便利店模式模型，即中国式便利店。
02
内生
中国便利店市场，多年来是外资便利店起着“教父”与启蒙的作用，本土便利店企业在起步阶段的诸方面作为都是照猫画虎。
偏安厦门一隅的见福，是其中佼佼者。据见福董事长张利称，见福在2020年底突破了2000家店。见福一直来则都力图将代表发达市场的高经营水准——“制造型零售”与见福划上等号。
这不仅关系到企业的未来发展，也关系到企业的市场价值，与本土资源整合。
本土便利店需要懂得随风而追。
但是，硬币的另一面是，制造型零售光环之下，现实却很骨感。业内人士也都有调侃，只要走进一些本土便利店企业的店铺，看看货架上的自有品牌产品、鲜食比重，就会发现，“制造型零售”毕竟还是挂在本土便利店企业嘴头上的“明日梦想”。
据CCFA调研报告，本土便利店即食食品比重10%左右，外资便利店即食食品比重在30%以上。日本7-11自有品牌占比达30%，中国便利店自有品牌占比仅5%。
不同的商品能力、不同的销售能力，导致不同的毛利率水平。外资便利店在这块仍握有优势，能凭借30%-40%的鲜食比重获得高毛利，国内本土便利店和夫妻店相对则鲜食涉足较少。
在坪效上的体现则是，中国便利店企业的平均坪效为69元/平方米/天，企业运营效率远低于外资便利店企业的水平。
可以说，中国本土便利店目前的发展实质仍是外延扩张为主，内生增长动力则不足。
“头牌”是美宜佳。
美宜佳的松散加盟模式、低门槛，门店滚雪球般地快速发展到几千家、上万家门店，为中国本土便利店趟了一条成功的自我路径。
按照美宜佳董事长张国衡在CCFA新年视频中的介绍，去年美宜佳新开店3149家，到去年底全国有效门店数已经达到22394家，2021年就要冲刺3万家店铺。
这样的扩张速度，是外资便利店望尘莫及的。
但是，论运营管理——精细化运营能力，本土便利店又是有差距的。说得糙一点，部分本土便利店，表现得还是装修好一点的烟酒杂货铺。
这也是美宜佳的问题。
门店网点扩张是美宜佳的长板，但便利店的竞争最终还是供应链的竞争。美宜佳实质是B2B批发生意，网点规模扩大是其生存本义，但如果供应链、运营没有同步匹配做精细化提升，那就不过是一个稍微升级版的石油系便利店，其价值还是有天花板的。毕竟，便利店拼的内核是看日销。
所以，2021年，及接下来更远的未来，美宜佳在秀门店网点规模上再如何数字翻番，惊喜或许也是有限的。如何给外界看到美宜佳除去门店网点规模外的另一面能力，才是关键。这也是中国本土便利店能否真正走出自身路径的根本。
如同张国衡所言，若是简单复制下一个美宜佳，肯定也没有机会了。每家企业都要找到适合自己的发展路径。
因此，在中国本土便利店赛道，门店网点数不如美宜佳的都需要叩问：自身的核心壁垒是什么？门店数能比美宜佳高？还是运营力、商品力能比外资便利店强？有什么是自己的差异竞争力？
便利店市场增速表现显著高于线下零售市场整体水平已经持续了数年。但是中国便利店的日销水平并没有同步与日俱增，匹配门店数的增幅。
2019年便利店行业规模单店日销5297元，较上年同期增长约4%，相比历史增速放缓。可见中国本土便利店整体还是一个外延式扩张，就是开店、开店。在内部运营提升、核心竞争力打造上进步则相对有限。
在市场格局方面，便利店市场现在呈现出区域割据状态，除了美宜佳能在广东市场占有65%市场份额，并成功跨向全国外。行业整体集中度还比较低，份额分散，小型便利店比较多。
对比日本市场，7-11、全家、罗森三大品牌则占据了日本89%的市场份额。这意味着，如果按照发达市场的发展路径走，中国便利店市场未来将可能会迎来洗牌、整合期，行业集中度会不断提升。
实际上，像美宜佳在网点规模上的一骑绝尘，不断拉开与第二名的差距就可以看出，中国本土便利店行业的分化游戏大幕其实已经拉开了。
由此，中国本土便利店行业当下是需要切换赛道的。
比不了网点拓展速度，就要切换至比内核了。
本土便利店也知道这点，所以强化供应链，自有品牌商品开发也成为了有规模的本土便利店企业的攻克重点。
“2021年，新佳宜的重点是供应链优化、自有品牌商品开发。”伍敏谊说，新佳宜自己新建的物流园会在今年正式投入使用，会将其供应链效能、硬件条件有改善，包括系统自动化；第二是在工厂供应商合作的深度和选择上优化和去中间化，然后会进行自有品牌商品的开发，特别是在冷链和热食上进行自有产品的开发，围绕着怎么样开发出顾客更喜欢的商品，核心品类上怎么样把冷的热的商品，做成顾客的第一选择。
一直“照着7-11学习”的唐久便利店，也是直到去年，才在太原和西安分别建成两个冷链鲜食工厂，开启唐久便利店售卖鲜食的变革。
本土便利店中，便利蜂是在鲜食和自有品牌产品等布局上比较先行的。创立时间不长，但是便利蜂目前的自有品牌产品已经有400多款，覆盖休闲食品、饮料、个人用品、家具产品等19大类。
《商业观察家》有体验其部分蜂质选产品，在质量、定价、包装上都感受到有一定竞争力。得益于便利蜂布局鲜食生产基地在先，便利店的早餐便档系列目前品种丰富，具有获客吸引力。
不过，这条路也不会那么容易走。
03
外资
外资便利店在中国也在发生变化。
去年履新中国大陆全家执行长的林建宏，是个很有台式风格的儒雅管理者。
他执掌全家中国的2020年，全家“外资便利店网点数规模王者之位”正面临“颠覆”。
根据各方面的数据汇总看，到2020年底，全家大陆规模第一的外资便利店网点数可能已被罗森中国超越。
按照中国罗森总裁三宅示修的介绍，2020年中国罗森集团销售额达到65亿元，较2019年分别实现了123%的增长，店铺数3256家。按照CCFA的报告，截至去年8月，全家便利店是2865家。
尽管去年疫情肆掠，但是罗森和全家两家便利店企业还一直在飙网点数。接近罗森和全家的便利店业内人士曾亲历两边飙网点数的紧张局面：“罗森和全家几乎每月每天都在通过中间人对网点数，看谁多谁少。”
不过，罗森的网点数在上海地区并没有一个很大的增幅，其增幅主体还是在上海以外地区。也就是说，在上海总部地区还是全家占主导地位，罗森很难去超过全家的网点数。
全家被罗森超越，或许早在罗森积极开始“大加盟制”之初就埋下伏笔。
全家、罗森传统采取紧密型加盟模式，对加盟商都有销售保底，虽然不知道具体保底政策合同细节，但据称光是疫情开始的一季度，全家就给加盟商贴补掉上亿资金。这可能使得全家上半年承受了一定的亏损。门店扩张相对会放缓。
与全家有所差异的是，罗森在中国还推出了区域授权的“大加盟商模式”。这个模式之下，资金是区域的大加盟商投入，罗森更多还是做技术管理支撑、指导和牌誉费等的收取。重资产投入是地方分特许加盟商去经营和实际操作。
由此，对于罗森而言，疫情冲击带来的资金压力相对要轻。疫情期间，罗森在上海地区、浙江、江苏亏损虽蛮严重，但这并不影响区域大加盟商帮助罗森去扩张门店。
至于为什么全家没有在中国做区域大加盟。《商业观察家》此前也写过，因为全家跟日本品牌方内部很多利益关系没有理顺，全家无法到区域做授权，一定程度造成了全家在扩张速度上的局限。即日本全家授权给中国全家的拓店方式还是比较单一，需要自己一家店一家店去开。
相比而言，罗森中国的利益关系就梳理得更好，它可以做区域授权。每个地区都是分特许在做。比如武汉中百、北京超市发、安徽中商、南京中商、海南青子都成为了罗森的区域“大加盟商”。
进而罗森借本土零售商及合作伙伴的力在发展，当下，罗森已跟泰兴、海纳星地等企业合作下沉到三四线城市。
业内人士认为，尽管目前很难断言区域授权合作开设网点的质量水平、营运质量，但在速度上是非常快的。罗森开店的方式方法、技巧要比全家灵活很多。
据罗森开发部相关人士透露，罗森的开店灵活，还体现在适当降低开店标准。据悉，现在罗森评估日销能上4000多元也可以开店。包括在上海地区罗森也开了很多面积不达之前所制定标准的社区型门店。
至于罗森的问题，一些便利店人士认为，罗森的大加盟模式，可能的弊端是把控权不强。眼下只求攻城略地，速度上是比全家跑得快，但时间久了可能会有弊端。
其一是分润环节多，大加盟是先找当地的企业做授权，再由当地企业招商加盟，多了一层分润环节。但如果当地的“大加盟商”能够凭借深耕区域的资源优势，创造出罗森做不出价值，能提高客单价、日商水平。那也是有利润可分的。
其二是罗森现在进驻的地区都是和当地一些龙头企业合作。其中的风险在于，这些合作伙伴都是当地的“地头蛇”，根基较深。一旦它们学会日式便利店的先进管理与年轻顾客经营。大加盟合作方成了气候，反过来甩掉罗森，“翻牌”已开的罗森便利店，也是有可能的。
毕竟合作合同是有期限的，即便不“翻牌”，至少未来合同接续谈判的难度也会增加。
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