我也跟公司员工说不要盲目乐观在三四线城市下沉会很好。因为三线、四线城市下面会出现的是：需求就那么一点点，当店多了以后，销售不上升，但是租金和人力成本会上升。
包括罗森在去年10月份进入的海南市场，开的时候我跟罗森海南被授权的青子公司说，大家不要被目前的高日销所蒙住眼睛，随着店铺数的增长，销售一定会下降，甚至可能说店铺数增长，总销售不增长。
下沉是需要，但是下沉要有度。这也是便利店非常难的一点，需要知天知地，特别是这个“地”——人员流动、变化，所有东西都必须认真考虑。
五2021：下半年“吃不准”
便利店今年的经济状况会怎样？
去年的上半年难，下半年好。但今年也许是，上半年好，下半年有点吃不准、看不透。
因为去年下半年开始经济复苏，我们的复工复产，而且全世界都在休息，只有中国人在生产，所以出口向好，但是这一波过去，去年10月份、11月份以后整体零售又出现了困难。
目前来看，美国、日本疫情失控状态下，今年上半年我们的经济出口还会继续好，“大城市不返乡”也带来了便利店在大城市的利好，但同时，去年11月份以后的CPI的负增长是给我们一个预警。因为去年几乎所有便利店的复苏，经济的增长，其实日销都有所增长（不能说全部，从我了解的总经理之间的沟通基本上都是靠客单价盈利），也就是说因为在便利店买东西增长，但是来客数还是处于下降趋势。
这个对便利店来说不是一个好现象。如果我们的CPI持续低迷，如果下半年全
球经济复苏，全球的工厂都开始生产，那中国的出口是否会出现压力呢？当这些出口出现压力的时候，我们都会去做一个内循环，那么当这个内循环开始的时候，会不会产生产能过剩呢？如果CPI持续低迷，加上内销产能过剩，销售怎么会增长？
1998年、1999年一直到2000年，当初无论是超市还是便利店，零售业都面临一个客单价增长难的一个过程。我当初记得2000年的时候到深圳沃尔玛，由于竞争激烈，产能开始增长，大家都做促销，促销的最后结果是客人数没增长，但是客单价反而是下降，整体销售没有增长。
其实从我的感觉来讲，以上海数据为例，以罗森来讲，在牛奶方面，由于上海原先只有光明一家独大，后来味全进来，现在优诺也进来，蒙牛、伊利也上，这些竞争让罗森一瓶950毫升的牛奶的平均单价大概下降了8到9元。
这种现象出现其实对便利店并不好，因为客人数还没有增长的前提下，如果就出现客单价下降，那么将是一个非常大的警示和困难。
我建议做零售的，特别是做便利店的，大家不要被眼前的销售所蒙蔽。就像百货公司去年一年生意都很好，今年春节也会，因为就是靠手表。今年手表撑起了百货店的非常大的一个部分的销售，但是要知道一个10万块钱的手表，和每天卖掉10万块钱5000块一条的裙子，他的客人数是不一样的。而且衣服人是需要翻花样的，5000块的衣服他可能还会再来买，但是买手表可能他买了以后不一定会再来。
做零售的虽说到了早春，但是在这个早春过程中间，还是要仔细地去细分一下，来客数不增长的前提下，我们的零售业，特别是便利店如何去做。
六经营：把控度
针对这些不透明性，目前存在的未知的风险，经营者一定要有一个非常好的把控能力。
开便利店的可能和超市卖场还有所不同，因为便利店不断地在开新店。不开新店肯定不行，因为竞争对手在。所以我把便利店称为“着了火的卡车”——如果觉得生意不好猛踩刹车，这后面的火势会烧到驾驶室；同样，如果经营余地已经不大，也就是油箱里面的油已经不多的时候，还在猛踩油门，那么火需要油，开车需要油，那么，突然熄火的概率也会增长。
所在在这个过程中间，便利店的经营者如何做好“度的把控”非常重要。
去年一年，上海便利店大概从6300多家，不但没有增加，总数是减少了。
2020年上海地区3月份罗森关了132家店，但是关店的同时并没有忘记去开，因为我看到随着马路上空铺增加，这种“关”只是在调整，最终门店数也实现了从1500多家增加到1700多家。罗森上海地区店铺数在1月份已经突破了1800多家。
如果你只是猛踩刹车，供应商不待见你、员工觉得没有晋升机会也会离你而去，所以怎么把握好开车的速度，让这个火不往前走，又不会发生突然间熄火这些隐患，到关键的时候能够停下车加一下油，这才是关键。
这些年一些老牌便利店为了生存都通过“关关关”来实现，但不要忘了，在春天时候，你关约关，别人都在增长，那么供应商再也不会看上你，再也不会关心你，踩刹车只会让你的利润减少。
同时也有很多的新零售，比如北京便利店也出现了熄火的情况，上海也出现过，全国各地都出现过一些新零售熄火的情况，就是因为踩油门踩的过猛，同时也不知道自己的资金弹性、经营弹性已经快到极限了。所以这个时候突然间熄火也变成了一种可能。
所以便利店第一就是一个着了火的卡车，必须学会匀速去前进。
从便利店罗森来讲，去年年底3256家，今年目标是4400多家，争取到2022年达到6000家，每年以30%－40%的速度来逐步增长，速度不能过快。什么“成倍成倍”，连人员培养都跟不上。
第二个，从今年来讲，便利店春风拂面，应该说也是扬帆起航的时候，但这个时候我一直讲我们又要讲“自行车理论”，便利店大概前轮有四个东西：一个是政府公关，一个是与供应商的谈判能力，一个是市场营销，一个是开店的能力。
从目前来讲，由于很多的业态经受不住疫情的变化，马路上空铺越来越多，所以“前轮”好了——开拓门店的状况好了，政府也对便利店给予很多的支持和指导，也给予我们一些创新。
另外，市场营销也在逐渐地成熟，因为便利店已经形成习惯。供应商也感觉到去年一年实体零售便利店整体的状态好于其他业态，所以无论是谈判，无论是政府，“前轮”里面四个至少有三项是可以让这个轮子变大的。但不要忘了自行车还有“后轮”——后轮里有四个轴，第一是精细化管理，第二门店的运作，第三是系统，第四是产品策划。
如果前轮大、后轮小的自行车，他前面会很快，但后面会很慢，就是可比店的前年比的增长会乏力。如果发现开店速度很快，但是既存店、13个月以上老店的前年比增长出现不好，那就是后轮不好。老总不能总做前轮——政府公关，要把后轮做好。所以今年我会花更多时间做后轮。
以罗森为例，我们通过大加盟模式和超市发合作，在天津、保定的发展，在上海的发展也好，和区域授权，通过在湖北、湖南、安徽、和海南的发展，这些的发展给我们的前轮带来了巨大的动力，但是这个时候不要忘了“后轮”中产品的策略、服务的追加、门店的运作，特别是如何做到“千店千面”。
未来在中国，我相信我们的便利店在各地应该“脸’都长得不一样——服务是一样的，产品不一定是一样，但是我们所有的这些变化一定会出现。
所以，我们必须要抓好千店千面，与便利店标准的融合。
今年罗森提出“721管理法”——70%的标准，加上20%的根据立地地区菜单适配，再有10%门店自主权，这样一个变化来实现门店的快速发展。
比如罗森到北京可能有部分店有现制现售，到重庆会发现有油炸，到了沈阳会有更多的鲅鱼饺子，或者在上海会有什么样的一些东西。我们在海南、上海、武汉各地的装修，是在大的不变的前提下小的变。
最近两年罗森已经做了一个未来连锁经营非常重要的一个方面，叫“负面清单”的建立，就是说绝对不可以做的事情，大家必须要统一。罗森之所以这些年能够快速发展，得益于罗森中国这些年能够放权，在百变不离其宗的前提下做好。
罗森在2019年已经完成了在物联网基础上的系统的改造，接下来如何打造好中台，打造好会员体系，这也是我们，另外一个内部的精细化管理，各个事业公司之间KPI数据的标准化管理，我们重点都是在这一块上，这也是我今后这一年甚至两年工作的重点。
我明显感觉到罗森这些年的发展以后，因为前轮变大了，后轮相对变小了。
七破局：“五新”
今年罗森内部在提倡的叫“五新”，也是给便利店一个新的思路——就是在五个新的方面要便利店下足功夫。
一、新商品。
随着内循环进一步的强化，有很多的外贸企业拥有很好的技术，但是他们不动国内的流通，如何扶植好他们，和他们一起去研发新产品，这是便利店需要改变的，要擅于发现新产品。
二、新品类。
新品类更重要的是需要政府公关能力和突破的勇气，要找准自己的客户群，绝不可以“落在盘中都是菜”。因为如果客单价不增长，我们将面临巨大的困难，但是要想客单价增长，比如说本来买一瓶可乐，让他买两瓶，买三瓶，那么以后他可能来店的次数、频率还会进一步地下降，因为人的胃只有一个。
可能我卖了盒饭，卖不了三明治，卖不了饭团，因为客人数不增长，他的胃还是一个。
接下来在新品类上面，针对同一个客人，卖给他互不冲突的品类的商品如何做好。比如，罗森上海通过去年下半年的试点，现在在门店里面已经有将近100多家店卖鲜花，如何把鲜花和罗森特色的蛋糕作为融合，再把大型的玩具作为融合，把它变成一个主题。
同时来买香烟的男人来店里还需要什么商品？比如我们发现男性消费者到罗森店里来买完香烟以后随手再带其他东西的比例不满20%。如何让他们带走更多的商品而和现有的生意不冲突，这是未来我们要关心的部分。
但是绝不可以“落在盘中都是菜”，什么都去卖，因为便利店的面积就这么大，店员就这么点人。最近看到上海有便利店开始卖包子现蒸，那么你要想是不是想把便利店的店员变成超人呢，因为人工增长也好，成本也好，便利店只能考虑的是如何针对同一个客人卖给他更多，所以把它称为“新品类”。
第三、新服务。
随着国家的扶持力度加大，政策放宽，我们在新服务方面，如何把服务做好，原先的收水电煤、收手机费这些业务已经基本上被互联网取代了，但是有没有其他可以做的事情？
比如上海地区已经有500家罗森便利店在做的彩票，发现了一个新人群，就是原先买彩票的都是体彩，都是在一些小铺，主要是中老年男性在买，当便利店和体彩中心合作以后，，会发现巨大的变化，年轻的女孩子进来了，中午买个盒饭带走一张彩票。
第四、新技术。
新技术不是单指零售方面的互联网技术，包括包装加工技术都在发生变化，能不能有更多的推动，比如冷冻技术的突破、加工技术的突破，加热技术的突破，这些都可能变成未来便利店一个新的发展，我们国家技术的发展是日新月异。
第五、新模式。
新的零供模式，新商品的研发可能需要零售商和供应商之间做一个新的合作，大家也看到了永辉正在做买手制大变化，新零供模式的合作共赢是一个新，第二个，新的加盟模式，比如说罗森在重庆地区做一些罗森小站来改变原有的模式，通过新模式的创新来让便利店能够活下去。
罗森也不能说我们做的怎么样好，我们只是刚解决了生存问题，接下来要解决的是如何活得更久，活得更长，活得质量更好。
来源：商业观察家
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