一度背负“业绩拖累”名声的湊湊，在2018年终于交出一份盈利的成绩单，而其母公司“呷哺呷哺”最近却一直被翻台率变低、盈利下滑的名声裹挟，不久前呷哺又发布了盈利预警，这让其愈发显得危机重重。
根据业绩公告，2018年呷哺实现营收47.34亿，整个集团利润增长从15.9%降至10%，同店销售增长从9.3%降至2.1%，营收和利润的涨幅都有下滑；2019年呷哺呷哺拥有人应占年内利润总额约2.9亿元，同比减少37.7%。还有一点值得特别注意的是，呷哺的赚钱能力在变弱，翻座率由3.3倍降为2.8倍，同店销售增速也由8.5%降为2.1%，增速下降明显。
在筷玩思维看来，考察餐饮行业单店的经营效益有两个最为直观的指标，一个是单店翻台率，另外一个是营业额和营业利润。而这两个方面的变化，也能反映出呷哺在当前情势下面临的潜在危机。
巅峰时期的呷哺呷哺部分门店有过翻台率高达7的极端情况，然而时过境迁，其翻台率正每况愈下，6年的时间里连年下滑，从2014年的3.8跌落到2019年的2.6。
同样也在扩张并且是正餐火锅的海底捞，现在的翻台率维持在4.9，行业平均翻台率水平则在3.5到4.5，呷哺呷哺连行业平均线都没能达到，实在是有些让人诧异。
随着“大火锅”海底捞的上市，港股对于呷哺呷哺这只依托“小火锅”商业模式立足的老牌股票越来越不待见，呷哺呷哺的市值已经缩水四成。即使高端品牌“湊湊”开始扭亏为盈，也没能从根本上扭转局面。
呷哺呷哺究竟经历了什么、正在经历着什么？让昔日的“连锁火锅第一股”、“休闲快火锅之王”渐渐走下神坛？
品牌升级后定位摇摆，呷哺呷哺“不变是等死，变是找死”？
关于呷哺呷哺最近几年的质疑，一直在它的经营定位上。当下呷哺呷哺面对的困局，仍然是定位问题的后遗症。
20年前，呷哺呷哺独创的吧台式小火锅模式，精准定位在了“快餐+火锅”，也恰恰符合了市场的需求，从此奠定了呷哺呷哺近20年的高速发展，成就了“快火锅之王”的霸主地位。
休闲小火锅在经历了很长一段时间的火爆后，在2015年开始呈现疲软的态势：小火锅翻台率高但客单价低，在房租、人工等固定成本不断上升的市场环境下，盈利水平就提不上去甚至会出现放缓，这也是呷哺呷哺意图业态转型的一个根本原因。
2017年6月，呷哺呷哺这个“快火锅之王”正式开始抹掉消费者心目中的“快”字。其董事长贺光启在上海宣布新战略，呷哺呷哺的模式将从“快餐”转型“轻正餐”，以“火锅+茶饮”组合来打造“火锅界中的星巴克”。
之所以没有在北京大本营而是在上海宣布，这背后也有深意。上海是北方市场向南开拓的第一个超一线城市，上海的消费市场和北方相差极大，对“快”的要求有限，但对“精致”的要求很普遍。
为了把品牌往精致化、休闲化转型，呷哺呷哺在品牌形象、产品结构、茶饮、环境、服务等各要素都进行了升级，通过新店型升级来提升顾客体验和品牌认知。
最明显的是用餐桌位的变化，标志性的大U型吧台缩减，增加二人、四人桌位并提供鸳鸯锅；产品线增加，引入更多优质食材；由服务员分配小料变为小料台提供近20种蘸料供顾客调配；增加台式茶铺，餐厅环境升级为新中式禅风，锅具、器皿、摆盘等均增强品质感，增加服务员服务力度。同时，呷哺呷哺的客单价也相应提升，原来50到60元可以吃饱，现在要吃饱吃好一般都得至少要60到80元。
呷哺呷哺门店升级的同时，子品牌“湊湊”也在推进中，虽然客单价相差一倍多，但愈发相似的环境风格，还是引发外界对这两者之间的“同室操戈”产生质疑。尽管呷哺呷哺强调升级后的餐厅仍然面向的是过往客群，但实际情况则是：过去追求快捷、高性价比的顾客最终还是流失了。
这背后的原因有两方面：一是口味，这部分没有明确的指征，但的确有不少老顾客反映小料的味道不如从前，而小料却是吸引老顾客的一个特色。口味问题因人而异不做过多阐述，更关键的是在第二个方面，呷哺呷哺始终没有搞清楚的，是重新定位后到底面向哪部分客群。
现在的餐饮市场甚至整个消费市场，都并非单是靠客单价来划分客群，很多客群其实是重叠的，吃二三十元简餐的人也会去吃人均一两百的正餐。
筷玩思维分析认为，如果要简单来分类，可以按照“目的性强弱”来划分客群。比如升级前的呷哺呷哺可以归为“即时型消费”，目的性较弱，想吃饭时路过了就选它；而湊湊、海底捞这样的正餐火锅则偏于“考虑型消费”，目的性较强，考虑相对较长时间、匹配自己需求后才会决定。
随机型消费的客群首先要满足吃饱、吃好和性价比，考虑型消费的顾客则更多会考虑环境、品牌、服务等等其它因素。这两部分客群基本上是不重叠的。
呷哺呷哺在店面分布、产品定位上都在吸引即时型消费的顾客，但在升级后则靠近考虑型消费者的思维，后者在考虑比较之后，往往由于过往对品牌的固有印象而放弃，选择了更有吸引力的其它品牌；前者则因为呷哺呷哺客单价提升，不少人在几番犹豫后选择了其它价格更低的品牌。
相比之下，中间那部分认准呷哺呷哺、觉得客单价可以接受并且在意其它因素升级的那部分顾客，则享受了“火锅界星巴克”的体验，翻台率远没有那么快了。
可以说，在竞争愈发惨烈的餐饮市场，呷哺呷哺也面临着“不变是等死，变是找死”这样很多经营超过10年的餐饮企业都会面临的困局。
呷哺呷哺掌舵人贺光启曾表示，在当下餐饮市场中要想保持成功，一定要非常了解顾客的需求，同时定位和差异化要更加明确，才能从红海市场中跳出来。然而呷哺呷哺升级后并没有做到“明确的差异化”，反倒是少了最初的一人一锅超快捷的“犀利形象”。
湊湊的成功也让管理者在两边纠结，也想让小火锅不仅仅满足刚性需求，要跟顾客建立更紧密的情感连接。但殊不知，这却反倒打破了原先品牌和顾客的“连接”，重建则异常艰难。
扩张水土不服成掣肘，呷哺成了“湊湊简化版”，不再是特色小火锅
同样，这也是一个遗留问题。扩张遭遇地域问题却仍不能停止开店，是呷哺呷哺另一大矛盾。
公开数据显示，2018年呷哺呷哺继续推进其餐厅网络扩张计划，共新开张195间餐厅，包括168间呷哺呷哺餐厅和27间湊湊餐厅，同时关闭20间餐厅。截至2019年12月31日，呷哺呷哺全国共经营1022家餐厅和102家湊湊餐厅。其中，2019年全年共新开243家餐厅，包含189家呷哺呷哺餐厅、54家湊湊餐厅。
但是，这样的开店速度带来的则是原先门店的经营困境。以北京为大本营，呷哺呷哺在天津和东北的北方市场逐渐饱和，首站南下的城市上海迟迟无法打开局面；在西南的川渝、东南的两广等南方地区，对这种牛羊肉火锅的接受度一直没有提起来。门店密度不断增加，市场接受度却没有提升，呷哺单店的营收自然要被稀释掉。
2018年和2019年呷哺呷哺同店销售额增速其实要远低于市场预期，而今年在继续增加门店数的情况下，预计2020年其同店销售额增长率仍将维持低单位数。
拿上海来说，具有和北京相当的人口体量，流动人口比例高，呷哺呷哺面对的似乎是相似的客群，可为什么就是在上海打不开市场？
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