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下一个盒马还是家乐福?奥乐齐中国谋变

  社区超市忽然大火,先是生鲜传奇搅局,几大互联网品牌、零售品牌纷纷介入这一市场,京东7-fresh、盒马mini、永辉mini、小润发(没错,就是大润发家的小润发)接连落地,沃尔玛也开出了自己的社区店。

  在这个万亿级赛道上,所有的玩家都是新手。社区商超未来如何,奥乐齐在中国能否比家乐福中国活得更久,还真没有定论。

  中午,感觉马上要被双十一掏空钱包的小丽琢磨了下,决定不叫外卖,而是到楼下新开的小超市奥乐齐ALDI弄一只特价6.9的热狗,顺带还可以买块牛肉和两盒蔬菜,晚上回去正好给家人做饭。

  这家打着“国际品质,社区价格”的小超市是国际著名折扣品牌,其商业模式和管理模式的拥趸中不乏好市客Costco、宜家等大牌、也有盒马mini、生鲜传奇等网红品牌。

  然而,奥乐齐2019年中在上海开出第一批线下店的时候,中国的线下零售店正遭受电商的全面打击,法国家乐福在当年将中国业务出售给了苏宁易购。这之前,法国欧尚、韩国乐天玛特、英国乐购已各自结束中国业务,走的走,卖的卖,一片惨淡。中国商超品牌也没有讨到太多好处,互联网改变了相当部分国人的消费习惯。

  逆势入局,奥乐齐能否保持其供应链优势,它在中国市场的创新,消费者是否愿意持续买单,是个让人值得探讨的话题。

  奥乐齐是谁?

  奥乐齐是全球排名第八的零售品牌,它以出售折扣商品出名,曾把沃尔玛逼出德国市场,因为其严格控制成本,其利润反超行业平均水平。资料显示,德国零售企业的销售利润率平均为0.5%-1.5%,奥乐齐却达到5%。其拥有者家族财富超过宝马的拥有家族。

  时至今日,奥乐齐在全球10余个国家拥有超过1万家店铺。《2020年BrandZ最具价值全球品牌100强》中,奥乐齐以159.27亿美元的品牌价值排名第84位。2010-2015年奥乐齐收入复合增速高达8%,同期德国GDP平均增速不到2%。

资料来源:《只放一只羊:阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密》、公司官网、德勤《全球零售力量》、招商证券

用服务提升品牌信任度

  奥乐齐在产品性价比方面一向是零售领域的标杆,但在消费升级中的中国市场,性价比只是一种产品力,是必要条件,远非充分条件,淘宝、拼多多上永远有性价比更高的产品在等着消费者去比货比价。

  奥乐齐也意识到这个问题,从2014年到中国调研,到2017年以电商形态正式进入中国,他们把奥乐齐中国客群定位为“一亿新中产”。2019年中,他们开出第一批线下店就在巩固进口、轻奢的印象,让他们看起来更像城市超市、Ole等进口食品超市,而不是街边的10元折扣店。其次,线下店除了2017年就开始在天猫销售产品外,还增加很多新的服务元素,努力让其服务能力成为社区店引流和复购的核心。

  作为社区超市,不是因为和消费者地理位置接近,就接近他们的消费心理,服务才是构建品牌和消费者信任的关键桥梁。

  按照奥乐齐在附近商场的广告,他们的典型客户首先是时尚、爱美食、爱分享,又同时讲求性价比的。为此,店铺不仅销售各式进口食品,不少食品附赠食谱,熟食有餐酒搭配建议。给到客户仪式感的烹调、就餐建议的同时,也搭配销售了不同品类食物饮料。

  超市进门处,奥乐齐特地增加熟食部分。在有限的零售空间里辟出几十平米作为熟食、烘焙、热饮和就餐区,给到客户更经济又不失体面的就餐选择。而且熟食区靠近大门,不仅打开购物者的食欲,也吸引路人驻足进店。

  最有意思的是,店铺配备专门的用户体验专家(Customer Experience Expertise,简称CEE),由总部用户体验部门直接派驻,专门负责店内为客户介绍店内食品、酒类,乃至帮附近老年客户注册会员、抢券等。

  这些和奥乐齐“精简一切不必要的服务”、员工都是“多面手”的理念背离,但是却切实拉近了品牌和消费者之间对心理距离。

  其次,多维度购物路径,适应消费者不同购物习惯。随着奥乐齐线下店开业,微信小程序“奥乐齐商城”正式上线,商城和饿了么、京东到家合作,提供店铺周围5公里快速配送服务,盒马是3公里。同时,熟食和净菜生鲜半小时速递,还能一揽子配送酒水饮料和水果,和附近餐厅形成有力的竞争关系。

  营销上,奥乐齐还特意为中国市场设计了一个拟人化的小人偶,搭配微信公众号、超市内的不同场景使用,让百年奥乐齐在中国有了年轻感。

  门店以半成品和熟食诱客、搭配省心的方便食谱、线上线下全线配送,加上奥乐齐强大的自有品牌定价能力,使得奥乐齐线下商超在中国的开局赢得了不错的“印象分”。从2019年10月试点店到2020年11月,已有10家门店落地。

  奥乐齐的产品力优势

  提到奥乐齐,都免不了谈他们的高达90.2%的自有品牌占比和和SKU管理逻辑,好市多Costco就是这个模式的忠实拥趸。但奥乐齐更强大的,则是这站在这几个表像之后的经营哲学:简单,一生只放一只羊。

  基于这个逻辑,奥乐齐老板家族确认业务基础为“最低价格”。最低价格必须要有最低成本。为此,奥乐齐削减一切他们认为不必要的环节。

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