提起长沙小龙虾，当下餐饮界几乎无人不识“文和友”。回顾2019年10月5日凌晨，长沙海信广场超级文和友门店的排号数字破了2万，再看广州超级文和友门店自今年7月开业以来，其虽“毁誉参半”，但也一直是广州居民和来广州旅游的吃货们的网红打卡圣地。
文和友的有趣之处在于：无论是该品牌的创始人还是对外的门店服务员，问及文和友对发展的看法，即使是在线上公开渠道，这个品牌对外的声音都非常统一，“文和友不是一家餐饮公司，它的真实身份其实是一家文化公司，它肩负着把老长沙美食文化推向世界的使命，一切只为了让广大消费者更深入的了解长沙的美食文化”。
其创始人也多次对外发声：“文和友的目标是做餐饮界的迪士尼，如果仅定位于餐饮，就会有业务上的局限”。
如果从整个餐饮业近些年的发展来看，似乎“跳出餐饮做餐饮”的呼声确实愈演愈烈，别的案例且不谈，我们先单看文和友，无论是从(超级)文和友的公众号还是从线上点评等内容看来，文和友都不认为自己是一家纯粹的餐饮品牌。
那么，文和友到底是一家什么样的公司?它的发展路径给行业带来了哪些思考？此外，我们还得回答这样一个问题，难道在当下餐饮业就真的不能以纯粹的餐饮思维做餐饮了吗？
让我们先走进文和友，再走进餐饮业。
超越竞争，海底捞VS超级文和友，谈大餐饮企业不同的发展思路
从基本内容说起，文和友集团涵盖的餐饮品牌已知的有9个：文和友老长沙油炸社、文和友龙虾馆、文和友老长沙大香肠、文和友老长沙臭豆腐、妈妈茶、六点左右手打土司、拙艺面点、湘春酒家（收购）、超级文和友，在餐饮之外，文和友还推出了文和友臭豆腐博物馆、线上商城等。
其中，我们看到了两种不同的关系，一是竞争，二是“竞存”。
1)、竞争的层次便是竞争的指向与意义，更是竞存的苗头
所谓竞争，就是非A即B，要么吃海底捞要么吃西贝。
先跳出文和友，我们且以奶茶行业来理解竞争的层次和意义，最早的奶茶一杯是260-360毫升左右，奶茶容量对标了胃容量，我们看到，早期的奶茶其实是给小学生、中学生喝的，那时候的大人几乎不喝奶茶。
等过了10年后，这些第一批喝奶茶的中小学生们逐渐长大，他们也将喝奶茶的习惯保留了下来，在行业的主客交流中，奶茶老板们很快发现成年人一次可以喝两杯，比如说，某顾客去左边一点点买了一杯奶茶，再去右边快乐柠檬买了一杯果汁。
PS：可以看到，客群的成长性对于一个行业的呈现与布局极其重要。
客群长大了，奶茶行业也长大了，由于社会群体占比起来了，这时候，有些门店将大杯的容量升级到500毫升左右，之后整个行业统一了此大杯容量，这时单单一个人再也不能一次去买两杯不一样的奶茶来喝。为了解决两人同行的需求，一些奶茶品牌推出了第二杯半价的玩法，随后很快，整个茶饮行业都用了这一招。
为什么第二杯半价只存在于茶饮等相似行业？很简单，第二份半价对于餐品玩不通，顾客可以去两家茶饮店排队，买完奶茶再聚首，但无论多少人同行，人们总不能说我们分几个餐厅吃饭吧。由于产品的不同，导致了第二份半价对餐厅是无效的，这一玩法自然也不会被大规模引入餐厅。
PS：这给抄袭者们提了个醒，品类的差异化可能会导致原有的玩法失效。
所以，我们能看到，竞争是为了解决问题的，而不是单单为了获客。但也不能否认，一旦竞争到了后期，有些竞争玩法确实就是单单为了获客，目的改变了，手段也得改变。以办公室场景为例，七八个人有时候总会点三五家不同的茶饮品牌，这时候，“桶装奶茶”就被推出来了。
有些人质疑，桶装奶茶利润不高，而且还很low，这有啥可执行的呢？
同样的，还是在于竞争，因为桶装奶茶一个人是喝不完的，这款产品需要N多个人一起消耗，品牌意在通过一个产品将N多个顾客的消费习惯以一个超级单品、用超级连接者的身份（点单人）将多个可能的订单串起来。
举个例子，ABCDE五个人只有A喝某个奶茶品牌，但A点了这个品牌的桶装奶茶，这时候，BCDE这四个人就点不了别的奶茶了，他们得帮A消耗这一桶。作为成年人的矫情，其他人总得请回去，如果只有A点的品牌有桶装奶茶，这时候复购就来了。有了复购，说不定客群也会发生相关的迁移。
有一条真理是“被洗脑只有零次和无数次”，同样的，顾客对于某些品牌的消费场景也是只有零次和一次/无数次，通过一个桶装奶茶就能实现一群人的引流，此举还有利润可以拿，品牌方何乐而不为呢？
不过，竞争除此外还有另一种流派，那就是竞合。
在筷玩思维看来，竞合就是表面看起来是竞争但实际却是合作的关系，如店开在相近位置的奈雪和喜茶，两方品牌有时是可以互相引流的。
但是，有些人会说，这不就是商超模式么？
2)、竞合的两种形式：从商超模式到超级文和友模式
顾客要去吃海底捞，结果却去了海底捞隔壁的西贝，这就是商超模式，商超把一大堆筛选过的品牌放在一起，以多品牌战略吸引顾客，让品牌们在其中“自相残杀”、“自负盈亏”。
在这个局中，餐饮品牌作为被邀方，除了努力做到自身强大，此外几乎别无他法，海底捞和西贝近些年都很“焦虑”，它们看到狗不理等老字号的危机历历在目，要是自己产品/模式的更新跟不上顾客喜新厌旧的速度，那么该怎么办？
带着这样的焦虑，海底捞、西贝们一边趁着顾客的热度未退加速开店，一边又持续推出新品牌。
我们在市场中可见，城市就那么大，可走的红毯总有尽头，更可怕的是，同一品牌的门店和门店之间也是会有竞争的。在餐饮之外，海底捞集团还拿出了蜀海等餐饮服务解决方案，但蜀海们的成功并不能帮海底捞赢得多少顾客层面的胜算。
这时候，超级文和友模式就出来了，它借鉴了商超的核心，又将之用竞合串起来。超级文和友模式的思维不是让一堆品牌自相残杀，而是以文和友为首的相互竞合、相互成就。
超级文和友筛选了一堆和自己互补且没有直接（品类）竞争的品牌，将顾客和其它筛选过的品牌放入局内，以此反哺自己。以广州超级文和友为例，其邀请了炒螺明、阿婆牛杂等当地极为知名且倍受欢迎的品牌进场，这其实也就是拿当地品牌的文化背景做背书的引流玩法。
理解了突破竞争、开辟竞合玩法的超级文和友模式，此时再看文和友说的餐饮迪士尼愿景时，我们才能真正理解这两方的关联。
超级文和友VS迪士尼，文和友的迪士尼路径价值几何？
很多人总是将迪士尼、欢乐谷等游乐场做对比，其实迪士尼并不是游乐场公司而是文化娱乐公司。我们不提迪士尼的整个商业模式，就单从迪士尼游乐场来说，它也不是简单的游乐场景。
迪士尼乐园是全天制文化娱乐服务场景，包含了乐园类游乐场景、水场景、3D玩乐场景、演出/巡游/灯光烟花秀等场景。在玩乐内容之外，迪士尼还集合了餐饮、文创IP等服务及连接内容。其文化逻辑从影视起源，涵盖了大人和小孩的世界观，再落到娱乐场景中。
总结下迪士尼游乐园模式的文化连接：
1)、迪士尼不是一个孤立的游乐场，对于迪士尼，顾客来之前有记忆（知道迪士尼并了解迪士尼的系列内容，影视和朋友圈是主导），来之中有连接（对于带着卡通头套的玩偶人有情感记忆），来之后有着落（有实际场景可供娱乐），且这三方连接可落地到亲子、亲友关系中。
2)、在娱乐场景属性中，迪士尼是一个全天制的玩法，玩什么可能不重要，能玩多久以及玩的多开心才是重点。
3)、更关键在于具体场景选择的多元化与设计感，多元化指的是如果顾客只能玩某一类场景，如只能玩游乐场而没有其它的水场景、演出场景补充的话，这就很不迪士尼了。设计感指的是场景的安排，刚入园的顾客有精力，先从过山车等动态消耗场景开始，下午人们略显疲惫则以3D场景/水场景等半动态玩法做调和，到了晚上则是以烟花/演出/灯光秀作为谢幕。
那么，迪士尼的玩法能否套入餐饮业？目前整个餐饮业也就文和友提出了这个思路，问题是：超级文和友的竞合玩法与迪士尼玩法是否匹配？
我们先从连接端来看，文和友是一个全国连锁网红品牌，除了茶饮、臭豆腐、龙虾馆等品牌集群，文和友还开设了品牌博物馆，在湖南，文和友还整合了笑工场演出秀。
再看消费体验，以广州超级文和友为例，它就是一个大型的涵盖休闲及餐饮服务的打卡地而已，顾客基本是吃一两餐饭、拍拍照片、逛一圈后就离去。
值得一提的是，广州超级文和友收纳进来的品牌多以小吃为主，顾客可以吃一圈小吃再到文和友消费，它做到了让顾客一餐吃N多个品牌的体验。但一餐过后，顾客最多买点文创产品/食品、到处走走之后自行散去。
迪士尼是一家超级百年老店，它涵盖了影视、音乐、住宿、广播、邮轮、游戏、版权等内容，文和友成立至今还未满10周年，两者目前来看确实有一定的差距，不过，我们也并不能说文和友的迪士尼愿景做的有哪些不足，时间和底蕴是基础限制，但总体而言，目前谈文和友达成迪士尼愿景还为时尚早。
可圈可点的是，超级文和友模式确实将残酷的商超竞争往前推了一步，值得综合体们学习和借鉴。
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