下沉市场是否要做生鲜？下沉市场如何做好生鲜？下沉市场是否要踩线上的坑？下沉市场有没有未来？
在2020年（第三届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》重点邀请安德利超市副总裁王琦做了“下沉市场生鲜超市打法”的分享。
王琦此前在日本工作、生活了16年。在便利店、大卖场、社区超市、标超等，他一直做生鲜。回国之后，王琦先后就职生鲜传奇、苏宁小店，负责的也是社区生鲜和线上菜场。
100多天前，王琦加盟扎根三四线县域零售上市公司安徽安德利百货。王琦上任之前，安德利超市生鲜日销是70多万元，此后从6月17日开始，安德利的生鲜日销额一直攀升，到9月23日生鲜可以做到230多万元。安德利整个生鲜销售占比，从28%做到了45%左右。7到8月，安德利生鲜销售同比增幅45.3%，生鲜毛利增长80.4%。其中，8月和6月相比，生鲜销售同比增幅28.3%，生鲜毛利同比提升105.4%。
从日本到国内，从社区生鲜线下店到线上菜场到下沉市场的生鲜超市，王琦20分钟的主题分享，可以说是其20年生鲜零售实操经验的沉淀、浓缩。其用1个月的时间构思，20个小时的材料准备，端上了生鲜实战的干货。
（以下内容根据王琦口述整理）
下沉市场
我在百度里面也查了一下什么是“下沉市场”——是指三线以下城市，县、乡镇与农村地区的市场，范围大而分散，且服务成本更高，是下沉市场的基本特征。
这和我们企业很像。
其实，下沉市场做生鲜很难。为什么？
我加入安德利只有短短100多天。安德利是一家很小的企业，主要在三四线城市。
加入之前也很困惑：到底下沉市场怎么做生鲜？
因为第一、下沉市场的消费能力相对很低，客单价很低，比一、二线城市低15%－20%。
第二、客群结构上，下沉市场注重品质的年轻消费者的流失，导致顾客更关注价格。
第三、人口密度方面。下沉市场小区、社区少，密度低。小区人口基数少。比如，上海密度就很大，而在安徽巢湖那边，基本上看不到三层以上的房子的。
第四是竞争环境。下沉市场竞争无序，低价、同质、不规范。当然，安德利是上市企业，要规范。
还有购物环境和购物习惯上，下沉市场老百姓更习惯于去菜场，去和小商贩购买。
最后是当地的商品。安徽是一个农业大省，消费者本身很多也是种植大户，没有必要在超市购买。
到底下沉市场能不能做生鲜？最终是要顾客来说话。
今年1－8月份，安德利超市销售可比同比23.7%提升，毛利55.3%增幅。其中，7－8月生鲜销售同比增幅45.3%，生鲜毛利增长80.4%。
其中，8月和6月相比，生鲜销售同比增幅28.3%，生鲜毛利同比提升105.4%。
生鲜“打法”
具体我们是怎么做的？也就是说，下沉市场如何做好生鲜？
主要是五个维度，我称之为线下零售的底力。“底力”是一个日语，就是底层实力。
首先，场。
我们是深耕区域，多种业态经营。
安德利是1984年成立，2002年改制为民营企业，2016年在A股上市。安德利的超市公司，2019年销售额10.4亿元，今年预估有13亿元左右销售。
安德利主要是围绕安徽的巢湖地区布局，主要在六个区域——庐江、巢湖、和县、无为、当涂、含山，其实都是巢湖下面的县市。所以安德利就是在整个巢湖做，走的也是一个城市模型。
同时我们有多种业态——社区店、生鲜店，还有大型商超。
安德利百货有商超、百货、家电、购物中心。我们的超市有购物中心店，有比较时尚的店，还有和政府合作的惠民菜市场，还有有点乡村气息的门店。
超市业态，我们有县城店41家，有乡镇店20家。其中乡镇店占到32.7%。门店类型有社区店，有标超，还有综合商超。经营面积有300平米以下，300－1000平米，还有1000平米以上的。至9月底，安德利在巢湖周边六个区域突破61家门店。
第二是我们的供应链——“四化”（基地化、品牌化、当地化、便捷化）之路。
我们的供应链，蔬菜品类目前做到30%左右的基地采购。不是太多。但并不一定是基地直采就最好。优势就大。
我们重点是结合基地直采和市场采购。一个是比价，一个是比品质，哪品更好，我们就会选哪品。是按照性价比测算在何处采购。其次是重点商品做到年度合作协议。然后是自有品牌。我司标准种植，提供原材料，定制化自有品牌。
在直采中，水果品类直采比例比较高一点。因为国内水果的标准化非常高。水果方面除了基地化，我们还要做品牌化、当地化和便捷化。
重点讲一下“造节”。
安德利在每周三这天做了一个节。销售上，之前我们差不多生鲜是卖70多万元，然后从6月17日开始，是一直攀升。到9月份，开学了，开学之后我们正式迎来了生鲜的春天，老百姓终于回归正常生活了，这样一下子提升到192万元。
刚才我看了一下数据，今天（9月23日）我们生鲜可以做到230多万元。
整个生鲜销售占比，从28%做到了后面的45%左右。整体的销售，从220万元提升到9月份的450万元。今天（9月23日）可以做到500万元。
大家可能会说：你这是做促销。但可以看到，我们的综合毛利可以做到18个点。这是生鲜的综合毛利。其他的品类还要更高一点。
具体怎么做的？很荣幸，董事长让我负责营运、采购和企划。
图右“周三经营宝典”，是每周五晚上要发给门店的，这是两页纸。你在门店做的所有事情，都可以实现。这上面有一个门店销售目标，比如这个店要做3万，下面自动把销售数量、销售金额匹配了。
还有一个周三的检查表，周六做什么，周日做什么，相当于一个检查表。
这个动作我连续做了13次，即每周五会把周三的情况进行一个复盘，花两个小时的时间，开线上的店长电话会。最近改为直播的方式，每周两小时，进行全面地复盘。
为什么可以做好生鲜？概括来说，是14个词——价格临界点、绝对低价、综合毛利、表演便宜、单品突破、60%原则、应季BC、三八原则、磁石卖场、吸睛商品、痞一点、弹性订货、你买不买、PDCA。有些词是我造的。
价格临界点：大家都听过，什么意思呢？即当你的价格达到一定的临界点的时候，你的销售就是五倍、十倍的提升。
比如卖黄瓜，卖价是2.1元，进价是1.92元。你从2.18元做到2.1元倍增，如果做到1.98元，你的销售就可以翻五倍、十倍。1.98元就是黄瓜在这个时间节点上的价格临界点。
每周三所有的价格我自己定。比如我们一个山芋，从平时的两三吨，用两次的时间做到50吨。应该有20多倍的提升。这就是一个价格临界点。
为这个事情我和采购吵了一个小时。但你做到了，顾客就会感动、惊讶，同行就会惊怕。这个价格临界点需要十年、二十年的时间不断摸索才找到。
什么是60%原则？
海报商品基本上只关注19个品。
应季BC：我做海报很少选择敏感商品，基本都选一些应季的BC。比如我们做洋葱，从一天一吨，到现在可以卖到20吨。很多人跟我抱怨，家里都是洋葱。
大家讲运营非常少，其实真正门店的陈列，你的卫生，你员工的状态，你的服务，你的品质，这个如果做不好，你的供应链再好也不行。
什么是“三八原则”？今天如果卖100件，你至少陈列38件，这样可以有大量的时间节约出来做其他的事情，可以和顾客交流，可以把卖场进行更好的打理。
“吸睛商品”：即你如何吸引眼球，可以让顾客心甘情愿地围绕卖场找到喜欢的商品，把你的卖场转遍。
什么是“痞一点”：周三我们销售不错，但是我不喜欢这个周三把卖场搞的太漂亮，搞得太漂亮只能说顾客不买。把卖场更多的进行陈列，把这天不需要的，动销比较慢的商品先不要卖了。想打造一个菜市场的感觉，我说哪一天你说我们员工、顾客吵起来了，打起来了，为了抢货，那我太高兴了。因为顾客真的是从内心中认可你。
除了做销售之外，销售只是暂时的，要长久地提升员工的能力才是最重要的。
我是“三个一百”：百日打造、百张标准、百日会战。
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