“便利店的长期价值，在于用算法来优化和覆盖营运中的一切”。在近期参与高瓴资本张磊的一次关于长期价值的直播对话中，便利蜂创始人庄辰超说了这段话。
庄辰超，更为人所知的身份，是去哪儿网的联合创始人、CEO。2015年，携程并购去哪儿后，庄辰超出走。2016年，成立便利蜂。
便利蜂品牌，走过不少弯路。比如做共享单车、无人货架，都失败了。只有便利店项目，势头正劲。一位便利蜂店长对《锐问》颇为得意地说，“全家开到2000家用了七年，便利蜂两年多时间就开了1600家，不是一个打法。”
狂飙突进，资本燃烧
北京被称为“便利店荒漠”。
近些年如131、邻家、全时等便利店品牌，在这片土地的拓展相继失败。而在北京扎根二十年的好邻居便利店，2018年开始扩张，但因成本等因素，又关停了一些未盈利的门店，规模一直保持在300家左右。
除了租金成本高，面积大、少商铺等固有因素外，也与政策和市场环境“不够友好”相关。好邻居CEO陶冶告诉《锐问》，17年“疏解人口”、治理“开墙打洞”等政策，客观上也对便利店的市场和数量造成影响。
作为对比，便利蜂在北京已经拥有超过500家门店。这是一份难得的成绩。
传统便利店是一门资本化率低，资本积累相对缓慢的生意。根据中国连锁经营协会《2020年中国便利店发展报告》报告，单店日均销售额约5297元，同比增长约4%；二线城市典型便利店净利率仅有5%。便利蜂的打法则是互联网模式。
（据透露，累计融资达15亿美元）
多数便利店在扩张时，采取加盟模式。便利蜂则完全自营。
单店投入堪称财大气粗。有便利店资深人士吴萌曾对《中国经营报》分析，一家门店的装修、设备至少在60万元左右；一位北京便利店资深高管则表示，单店投入应该在100万左右。
《锐问》调研后发现，便利蜂在人力、设备、租金等方面的投入，明显高于同行。设备如烤箱，进口牌10万元/台，国产牌3-5万元/台；咖啡机，7-8万元/台。单店店员数则与营业额挂钩。以日营业额2万-3万元，4-5个员工的情况举例：
薪资标准，月工作167小时以内，拿固定底薪，3000元左右；167-200小时，28元/小时；工作200小时以上，38元/小时（2018年底取消了这一项）；提成，按日营业额计算。最高一档是“日营业额5万”，店长每月提成可达2万。
据悉，相似的选址、销售额规模下，便利蜂店长能拿到1万元左右收入，而711只有一半。
一位天津店长告诉《锐问》，早期品牌推广阶段，便利蜂还采取了烧钱租商业楼的策略。“便利蜂在天津’CBD’的一个商业楼租了四层，共一千多平，但单店营业额只有3000-4000元/天，还比不上日租金，一年起码亏50-100万。”据其透露，目前天津有五百多家门店，真正盈利的不超过三分之一。
目前官方消息称，北京地区门店已经实现盈利。
核心是算法，和711的方法论
便利蜂有一定成绩，庄辰超把它归功于算法，但细究之下，内核还是711的方法论。
这些方法论，基本可以从日本711创始人铃木敏文《7-Eleven经营秘籍》中找到：
打造自有品牌。2007年，711推出自有品牌Seven Premium，零售额占比超四分之一。便利蜂也打造了“蜂质选”，从一开始仅有三四个SKU，到如今上百个SKU，从饮料到打火机，几乎涵盖各个品类；
门店个性化。2014年，711独立运营店铺改革，创立了以店长为核心，建立满足地区商圈内固有消费者需求的个店经营模式。便利蜂在热食上“快速创新，快速迭代”、电子标签的应用均吸取了这一点；
算法，加人的经验。711的策略是将订货决策权下放至兼职和小时工，员工会通过销售终端（POS）提前掌握前一天的数据，去年同期的数据，同天气下的数据，作为预测参考数据。
在很多方面，便利蜂都参考了711。而和711相比，这家新型互联网公司更重视算法和快速迭代。这一点体现在SKU迭代、内部人事考核等各个方面。
热食“迭代”：热食是便利店的核心竞争力，拥有高毛利、销售占比高的特点。便利蜂有专门的食品研发部门及自有中央厨房。一般每周二上一个新的关东煮品类，每周三上一个新的热菜，每周四上一个新馅料的包子，根据单店销售情况，决定相关品类的去留。
电子价签：一般一个便利店，有200-300个SKU使用电子价签，主要是面包、饭团、酸奶等日配品。系统会根据昨日同期库存、当日销售情况动态打折，以高效消化库存。通过这些手段，做到“千店千面”的状态。
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