一位便利店从业者分析称，加盟商的第一需求是赚钱，因此他们在进货时会选择消费者熟悉，销量高的产品。但自有品牌在推广初期面临着品牌知名度低，消费者不认可的问题，因而在无法确定消费者是否愿意接受自有品牌时，加盟商拒绝进货也在情理之中。
不过，目前来看，松散加盟对便利店的约束力是一个无解的命题。一位业内人士分析说：“天福便利店目前有1/10的直营店，这些直营店往往是以样板间的模式来呈现的，在这些店里卖得好的产品，周边的加盟店可能就会选择去进这个货。”
缺乏专业团队，是国内便利店企业发力自有品牌的另一大难题。举例来说，在自由品牌开发上，7-ELEVEN产品开发人员共分为6个部门和27个小组委员会，负责与产品制造商进行联合产品开发。但在国内，几乎没有本土便利店企业有如此完整的人才架构和体系。
有家便利目前有3-4个团队在从事产品开发工作，其创始人张磊认为自己仍处在探索阶段；自有商品SKU达到100多个的汇宁便利自有品牌仍是由营销部门主导；安达便利创始人任光临则直言，自己目前的团队不具备开发自有品牌的能力。
“自有品牌的开发涉及消费者需求调研分析、产品标准制订，工厂选择与审核、产品生产运营等多个环节。零售商想要开发出符合消费者需求的产品，就需要保证每个环节都有专业的人员参与跟进。”一位专业人士这样告诉《第三只眼看零售》。
他继续说道：“就目前来说，国内便利店从业者绝大多数为采购专岗，更多的是负责寻找商品并与厂商就交易条件进行谈判，从事自有品牌打造的专业人才相当匮乏。”
企业战略缺失，或者说企业家自身对于自有品牌的认知不透彻，也是目前国内便利店自有品牌发展的一大挑战。
自有品牌领域的专业人士分析说：“自有品牌的建设是一个战略问题，而非战术问题，但现在许多企业是将其作为战术去执行的。”
这一问题具体表现为，当前许多便利店企业已经有意识去做自有品牌了，但并未归纳出自己为什么要去做，想要达成怎样的效果，在发展自有品牌上缺乏系统地规划。
比如，任光临在被问及对自有品牌未来的规划时，他直言道：“至少目前没有，我觉得要在发展的过程中再看。”
此外，便利店企业对于打造自有品牌的目的以及开发方式存在认知偏差。
任光临认为站在消费者的立场是打造自有品牌的关键，他解释说：“我们真的还很盲目，尤其是我当时要做也是想要通过自有商品实现垄断式经营，提升毛利率，并未能真正站在消费者的立场上去思考问题，包括现在也在这种误区里，但这种思维去做自有品牌，其实很难成功。”
自有品牌的打造涉及多个环节，需要企业明确消费需求和产品标准，整个过程是以产品研发为核心的。这在业内人士看来是正常的自有商品开发流程。但他提及当前部分企业是通过选择工厂，将其产品进行改动或者贴上自己的商标的方式打造自有品牌，其开发过程仍由代工工厂主导。
便利店未来
自有品牌将成必答题
由于今年疫情突发，自有商品在差异性以及供应链上的优势进一步凸显。专业人士分析称：“经济萎靡时期，消费者的购物决策会更为谨慎，更有针对性，因此这一时期将利好自有品牌发展。”
但从发展的角度看，未来行业势必会发展到高饱和状态，同质化产品的竞争将成为单纯的价格战。更为重要的是，便利店门店密度高，竞争相较于大卖场更激烈。
“便利店很多时候就是及时性的消费，具备便利性，没有任何技术含量，如果你的身边出现了有特色的门店，你的营业额马上就会下降，所以还是要发展自有品牌。”一位便利店加盟商说到。
与其他商品相比高毛利也是自有品牌的优势之一，在这个弯腰捡钢镚的行业里，自有品牌是便利店提升盈利能力的选择之一。
张磊说：“传统商品的毛利率在30%左右，但自有品牌可以做到50%，当有家的自有品牌占比达到50%左右时，日商将至少提升1500到2000元。”
另一方面，好的自有品牌能够提升门店的品牌效应，使便利店形成独特的文化符号和有效的竞争力，这一点从内资便利店与7-ELEVEN，罗森，全家存在的差距上就可以看到。
在这一点上，鲜食类产品表现得尤为突出。在便利店从业者看来，鲜食类产品是消费者每天都需要购买的，与其他商品相比较具备不可替代性，有或无可以直接决定消费者是否进店，还能够带动其他品类的消费。
一位罗森的加盟商说：“在自有品牌打造上，除了鲜食，便利店做其他商品时没有太大的竞争力，供应商的其他产品已经做得相当成熟了，且零食等其他商品并非消费者的刚需，所以这些商品打造出来后也大都不是畅销品。”
他补充道：“罗森之前做过自有品牌的水，现在也有一些炒货但卖的并不好，不过甜品、面包是非常受欢迎的。”
打造自有品牌，且以鲜食为主成了便利店行业的共识。
张磊说，希望到明年的这一时期，有家便利零食占比可以增加至15%—20%，鲜食面包占比可以达到30%，自有商品整体所占份额达到45%-50%。而俞晓耀在谈及汇宁便利未来发展时，也说到希望可以通过每年30-50个SKU的增长，最终使自有商品SKU占比扩大到30%-40%。
来源：第三只眼看零售 陈星星
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