根据中国发展基金会预测，到2022年左右，中国65岁以上人口将占到总人口的14%，开始向老龄化社会的转变。人口结构的变化以及数字化技术渗透，势必对零售业带来挑战与机遇。
相比中国，日本零售业更早地面对了上述挑战，在总结经验的基础上，日本零售业也在思考产业发展的未来。“他山之石，可以攻玉”，我们分享日本零售业的转型经验与探索历程，希望能够给国内读者带来启发。
01
零售行业所面临四大挑战
新冠病毒肺炎给全球社会和经济都带来巨大打击。哪怕数月后新冠病毒在全球消失，作为零售行业，我们也不得不迫切面对更加本质化的行业改革。
新冠病毒肺炎疫情后，日本零售行业所面临的环境变化会进一步加速且扩大，零售行业所面临的课题将主要集中在以下四点：
1.人口减少、少子高龄化的加剧
2. 消费者的价值观与生活方式的新变化
3. 经济发展的低迷与全球化的新动向
4. 社会及产业构造的变革与数字化经济的变化
日本总人口从2008年开始减少，65岁以上高龄人群占到了总人口的28.4%。比这个更加令零售人关注的是，单人家庭、两人家庭占到了全日本家庭总数的56%，而1980年这个数据是32%，几乎增长了一倍。人口问题会带来商品购买数量的减少，并且转向服务性消费，呈现从“买货”到“体验”的变化。
以7-11便利店为例，2007年女性顾客比例是42.3%，而2016年上升到47.4%；50岁以上消费者比例从25.8%快速上升到40%。30年前，7-11便利店的消费者男女比例是7∶3，平均年龄27岁，而现在7-11消费者平均年龄已经超过了40岁。
日本的GDP在这30年间在489万亿日元（约31.8万亿元人民币）~557万亿日元（36.2万亿元人民币）之间徘徊，2010年GDP被中国反超，现在只有中国GDP总量的30%左右。
生产年龄人口减少至总人口的59%，劳动生产性（单位时间的产值）持续低迷。如果美国的劳动生产性为100的话，日本的劳动生产性只有60。作为创新推动力的先端技术的竞争力与技术创新也愈发迟缓。非正规雇佣增加到近四成，工薪阶层的平均年收入从1997年的467万日元（约30万元人民币）降低到了2018年的440万日元（约28.6万元人民币）。根据日本政府财务省《法人企业统计》的调查，在此期间日本的劳动分配率也从64%下降到了56%。
这直接导致了日本人生活方式与消费的巨大变化，由此在迫使零售业态趋势发生巨大改变的同时，推动零售业态继续创新。
与此同时，日本的企业收益以大型企业为主，在过去的15年间，大型企业的内部留存（现金存款）金额增长了2.5倍，达到了450万亿日元（约29.25万亿元人民币）。企业内部留存与销售额之比，美国是1.3%，而日本企业高达3.1%（2017年制造业数据）。
另外，日本社会出现大量中青年的“新穷人”。全日本个人金融资产总额达到了1900万亿日元（约123.5万亿元人民币），但其中的70%由60岁以上人口所持有。财富偏向分布、中间阶层不断没落，而企业的内部留存、高龄人口的金融资产，又几乎都是以现金存款的方式持有，并且其比例也是全球最高。由此给日本带来严重的社会与产业的问题：一是资金在产业中的不完整循环；二是资金偏向规避风险的保守型运用。
日本的产业结构，包括制造业、批发业、零售业等庞大的产业体系，此外日本中小企业众多，与庞大的产业体系形成了多层级的结构，每一层自身都存在生产性低下的问题。
生产性低下、经济与资产循环偏向保守，其背景是“喜安定厌变化”“喜协调厌竞争”的日本国民性。如果说得严厉一点，其中也存在大量为维护既得利益而存在的商业规则和习惯。
日本呈现出的多层级经济结构与非效率化，也可以认为是为了维持雇佣，而回避通过合理化裁减不必要人员的结果。虽然企业工资停止增长，但失业率却能维持在2.4%的低位（2018年~2019年），这个比例在发达国家中来看是非常低的。社会稳定、治安良好、国民礼貌，可以说这样的结构维持了日本社会的安全与稳定，但这个充满默契的社会与经济的安全结构已经濒临崩溃。
02
日式零售业的竞争优势
GDP增速低迷、收入下降、生产性低下的日本，为什么却在保持安心、安全的社会结构的同时没有大幅度丧失企业竞争力呢？
首先，GDP主要是衡量有形资产的指标，随着实体经济的服务化、全球化、数字化，无形资产的比重逐渐升高，这些无形资产对于经济的贡献却不能充分被反映到GDP中。事实上，可以说日本社会的富裕和发达程度超过了GDP数字所呈现的程度。
其次，在零售的数字化进程中，日本的实物销售电商化率只有6.22%，对比之下，美国达到了12%，中国更是高达20%，差距明显。在日本，还没有出现像GAFA以及阿里巴巴、腾讯这样规模巨大、涵盖多元服务的平台。从日本的电商交易金额（GMV）来看，第一名乐天（Rakuten）是3.4万亿日元（约2210亿元人民币）、第二名日本雅虎是2.5万亿日元（约1625亿元人民币）、第三名日本亚马逊是1.25万亿日元（约812.5亿元人民币），甚至不及中美电商企业的1/10。
但是，如果看实体零售的话，日本每万人所拥有的实体门店数为欧美的1.6倍，达到了90家门店。日本具有中美两国以及其他发达国家所未形成的以便利店为中心的“又近又方便”的实体门店网络，不但有丰富的快速食品、日配商品的选择，也提供公用事业费代收、ATM、快递代收代发等日常生活所需的服务，逐渐演变成为日本人生活的基础设施。这是日本零售业态进化的一大特征。
即便在电商盛行的时候，马云对7-11的商业模式也表示出高度的关注。从这点也可以看出，通过打造全新的“线上+线下”零售，便利店极有可能进一步发展成为“社会基础设施型零售业”。
其实不止便利店，日本零售业各业态都在努力应对新的变化，实现自己商业上的进化。
“集客时代的终结”，由此发展出小型店、地铁站内店、门店上门服务、配餐服务、电商等各种主动接近消费者的零售途径。
“老龄化、家庭结构变化、生活方式变化”，由此不断推进快速食品、日配商品、一人份食品、健康指向性食品、门店的服务化等变化。
一方面要不断地应对消费者的各种变化，同时，零售企业还要坚持零售的两个不变的重要基础：“信赖与品质”“便利性与提案能力”。日本的零售企业之所以成功，关键在于对这两个基本点的坚持和彻底执行上，但也需要面对今后的各种变化开展新的革新。
在过去三年，笔者通过演讲和分享，与中国各种零售平台、投资人、创业者沟通交流，每次都会给他们展示图1，这个图是以7-11为例，将零售的重要基础进行了梳理，包括下面四点。
（1）站在顾客的立场上，不断贯彻执行“绝对的追求、信赖与品质”。所谓“绝对”，意味着不和其他企业比较、不以现在的成功经验作为判断标准。“绝对”意味着只从消费者的立场出发，率先满足未被发现的需求，向消费者率先提出新的商品、新的品类和新的服务。
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