在经历一轮洗牌后，2020年的中国社区生鲜赛道，闯入了“肉联帮”。
“肉联帮”走南派社区生鲜小店店型，几十平米面积的门店，定量销售500支左右生鲜SKU，肉产品是主打，占比在35-45%，即以自有肉类核心产品，带动其他生鲜产品的组合，以标准化、加盟模式做密度渗透。
肉联帮的生鲜开局伴随三个节点。
一、“肉联帮”创始人、董事长是陈生——北大猪肉佬、壹号土猪，在食品生鲜行业有一定知名度，在社会上也是相当长时期的社会新闻人物。
肉联帮现在是壹号食品核心战略项目，据称陈生对肉联帮是全情投入。
陈生是成功较早的企业家，其醋饮料天地壹号已是百亿企业。陈生对商业、对产品有敏锐嗅觉，对产品执着。他也被认为是营销天才。
做肉联帮，陈生说是因为懂和热爱。他对农业非常有兴趣，认为做农产品是很有成就和价值的事。也是如此，很多投资者看好陈生，认为其能做好生鲜。
二、“肉联帮”刚切入社区生鲜赛道，就提出年内要新开1000店，并冲2000店的目标。对比社区生鲜友商或出局，或处盘整期，肉联帮显出激进的一面。
三、在去年到今年上半年，社区生鲜零售企业融资相对降温的大环境下，“肉联帮”在年初拿到了美团龙珠资本的数亿元A轮独家投资。美团线上到家平台、技术等资源与肉联帮深度对接。
开局起点不低，有上游供应链，又解决了传统企业线上资源和技术的短板问题，肉联帮要谋的生鲜局，看上去是有备而来。
《商业观察家》认为，当下，壹号食品从养殖到销售全程可控，可供应产业链溯源农产品，链接到肉联帮的门店前端，会使得肉联帮区别于行业竞品，其供应链的重模式呈现一定差异化价值，即肉联帮依托背后壹号食品的供应链资源，其对上游肉类产品、农产品等是有一定整合能力的。
在零售端，2019年，壹号食品并购了乐家生鲜，基于乐家生鲜做门店升级迭代后，推出全新品牌“肉联帮”。乐家生鲜此前在社区生鲜连锁经营上已有10年沉淀。
随后就是肉联帮“引入”了美团。
所以，可以发现，肉联邦的模型就是，从上游往下游走的整合路径，这样做的好处是能集单、做高毛利，并降低上游重投入压力、农业周期性波动风险。这块比较成功的有清美食品等，其在上海也开出了几百家店，还包括雨润食品等也开始做社区生鲜了。
但从上游往下游走也有很多失败案例，比如一些有农产品供应链的大型农业企业，来做社区生鲜终端，没有做起来的也很多。包括壹号食品2013年开做的社区生鲜创业（壹号厨房项目）也是没有跑通。
由此，“肉联帮”此番杀入社区生鲜赛道的考量到底是什么？肉联帮看到了社区生鲜市场当下的哪些机会？又有哪些挑战？“肉联帮”能为中国社区生鲜市场带来什么价值？2020年的关键年，肉联帮有哪些打法？《商业观察家》近期跟肉联帮副董事长袁志强聊了聊。
01
前端
《商业观察家》：从入局时间来看，“肉联帮”是中国社区生鲜零售赛道的一个后进者。去年，社区生鲜市场也经历了一轮洗牌，社区生鲜估值不断走低，肉联帮为什么在这个时候选择进入？
袁志强：其实，肉联帮不是后进者。在社区生鲜零售，肉联帮是有沉淀的。
“肉联帮”并不是一个新的企业在跨界进入生鲜赛道。
实际上，大概从2009年，乐家生鲜就开始做了社区生鲜的模式。而且，乐家生鲜原来一直是做直营，没做加盟。从乐家生鲜整个公司内部团队的打磨，到对行业的沉淀，包括客户认知等都沉淀较深。虽然乐家生鲜规模做的不是很大，但是从全国范围、涉足时间上来说，乐家生鲜都属于做的比较早的。
包括友商，在社区生鲜板块，一开始是把乐家生鲜作为学习榜样及参照。前期友商的运营模式比较粗糙，一些前期招聘都写着“以乐家生鲜的人才”优先。
2017年，壹号食品以战略投资的合作者身份进入乐家生鲜，成为乐家生鲜战略投资股东。大家在2018年磨合了一年。一年的磨合后，双方都觉得合作的模式是不错的，就觉得要把这个方向做下去——就是把整个供应链打通打透，那就需要双方合并，减少中间环节的一些阻碍及不畅。
因为如果还是原来的战略投资合作的关系，期间就还是有一定的利益分配关系因素影响，会不能够彻底地把供应链优势导到门店前端去。因此在2019年双方有了战略合并的考虑——乐家生鲜有门店，壹号食品有供应链。
乐家生鲜当时与壹号食品的结合，不是单纯意义上的属于“我不行了，我把你收购掉了”的并购，大家是基于战略上的合并。
今年，肉联帮跟美团的合作也是基于类似战略层面的。
对社区生鲜连锁的经营，乐家生鲜有自己的know how。有沉淀下来属于乐家生鲜自己的一些东西。乐家生鲜和壹号食品深度战略合作、融合后，等于是在原来乐家生鲜的基础上，嫁接上壹号食品的上游供应链资源，及技术等，双方匹配后，进行门店的升级、迭代。
现在的肉联帮，是既有前端的运营、有团队的积淀、再加上供应链的完全地整合。
现在乐家生鲜在华南市场有近400家店，在陆续翻牌、升级成“肉联帮”。新店都以“肉联帮”品牌去拓展。
02
供应链
《商业观察家》：业内经常拿“肉联帮”跟钱大妈做对标，在肉联帮看来，自身模式有哪些差异？
袁志强：钱大妈确有商业敏锐，比如按时清价、不卖隔夜菜的营销，是钱大妈首创的。
但是，肉联帮是基于乐家生鲜过去多年在社区生鲜的沉淀的基础之上，结合未来的趋势，及壹号食品的供应链优势，做了调整、迭代。
肉联帮slogan“肉好吃、菜便宜”，现在主做加盟，sku基本上是标准化，品项数会比友商多一些。
我们的肉品类销售占比在35-45%。相对而言，肉联帮产品核心是高性价比，在高性价比的基础上，我们的产品品质会和友商有显著区别。因为顾客现在是分层的，我们的目标受众是主打中间部分、中间偏上的部分客群。
有些友商也是依托猪肉做社区生鲜店，但可能存在偏科太严重的问题，定位太高端，比如肉联帮的猪肉品类，不仅有壹号食品旗下的壹号土猪，也有其他标准档次的各种肉品。
相比友商，肉联帮模式更重，体现在供应链端更重。比如壹号食品收购土鸡厂就曾花了6个多亿，壹号食品旗下有壹号土猪、壹号土鸡肉、壹号土鸡蛋、壹号腊肠等多种自身独有产品。
我们认为，社区生鲜的竞争，将来可能会白热化。甚至于有一种趋势是，在将来融资能力、管理模式、团队等均同，即当大家的能力都趋同的情况下，社区生鲜就要真正比内核了——今后比拼的核心就是供应链。
03
行业
《商业观察家》：进入社区生鲜市场，肉联帮是看到了哪些机会？
袁志强：从竞争的角度来看，第一，肉联帮更多还是跟自己的竞争。始终是要看自己内化的东西。
第二，社区生鲜市场足够大。未来肯定不可能是一家两家通吃或独占的市场格局。
哪怕现在友商门店规模上了一两千家店，也只是盘面上的拓展做得还不错，但若单店单点的PK，其实也没有谁有绝对优势。
比如，从单体地域性市场来看，小到一个社区，可能会出现各种各样的十几家、到二十几家的生鲜店，最终活得不错的、能盈利的、能存活的大概八到十家。优秀的企业，开一家店可能能吃掉30%-35%的客户，但剩下60%-70%的客户是要均分的。
从多维度来看，在模式、特色、品牌等多方面，目前来讲，还不存在哪一家绝对胜出。社区生鲜店未来会多种业态并存。
第三，从全国来看，社区生鲜行业能够跑出来的头部企业，做成一个伟大的、大的生鲜品牌企业，可能全国都不会超过三家。
因为到后期，企业的发展跟商业模式可能没有太大关系，而是跟企业家的自身能力、企业的战略布局、团队的承载能力、管控能力等来综合决定，是不是具备成为全国性的大的企业。
《商业观察家》：有一些观点认为社区生鲜店下半年还要“洗牌”一次。肉联帮怎么看？
袁志强：其实不叫“洗牌”，我认为这个时候如果企业自身能力在零售行业是有一定沉淀的，在模式摸索当中“摸到门”了，进入到赛道上来，真正称得上是一个选手的，实际上就不存在洗牌的问题。
现在真正的“洗牌”是洗什么呢？洗掉“后进者”。一些后进的，包括去年进入、又没有站稳，又没有摸到门，“跨界”过来的企业，这些大概率可能很快会被“洗掉”。
经历了疫情后，一部分社区生鲜企业缓过来了，产生了一定的假象，还在不断地去扩张，其实其自身能力又不匹配，不支撑他的发展，那到下半年，到现在这个时候开始——疫情的影响过去了之后，他就会显得尤为痛苦。
经历了去年之后，社区生鲜行业其实门槛也变高了，我们会认为社区生鲜的“上半场”已经结束了。
“上半场的结束”，就是如果不具备对于社区生鲜行业的认知、对于用户有足够的了解，企业也没有找到自己的内核驱动力，那到下半场是活不下去的。
《商业观察家》：处于危险边缘的社区生鲜企业，会有哪些外在表现？会和门店规模等相关吗？
袁志强：和规模还不太相关。
当然，如果企业规模不够，虽然是懂行业的，但融不到资金，也可能被洗牌掉。因为现在对资本方来讲，可能相对会投一些头部企业，和有可能能够跑得出来的品牌。也就是说，即使你有100家店，100家店的营业数据等各方面表现都不错，但是资方会认为规模不够，丧失了进入下半场赛道竞争的可能性。这种企业的最终命运可能是被收购掉。
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