期间，「DoNews」分别从每日优鲜、京东七鲜、盒马鲜生上下单体验。每日优鲜配送比平日出现明显延迟，京东七鲜的供应出现明显短缺，盒马的商品短缺情况较少且配送及时。
还有一点值得注意。去年底，阿里巴巴最新组织架构调整中，盒马调整为由集团B2B事业群总裁戴珊分管，并将与村淘、智慧农业等业务进行打通，盒马在农业和商家等B端的影响力，或将与B2B事业群产生整合协同效应。
综观表里，盒马做B端业务，既是应对时局变化的反应，也是基于自身优势的合理外延。
还有机会“破圈”吗?
前两年，评价新零售好坏还只停留在盒马、7FRESH、超级物种互博的话语体系中，但不知从何时起，这一话语体系已经慢慢失去效力。
向来骁勇善战的盒马，大有一骑绝尘的架势。但无论多少光环加身，新零售说到底还是零售，它终归要褪去浮华，回归大众视野，与各路豪杰掰手腕。
但想要出圈的盒马，又何尝容易。环顾四周，食材供应链圈层，早已人才济济：
海底捞的蜀海以供应链优势领跑行业;美菜坚持全自营模式建立生产标准，打造差异化竞争优势;美团快驴依托大数据优势，有望实现定制化服务;饿了么有菜聚焦外卖市场，打造垂直供应链。
而盒马真正想要学习的对手永辉，在B端业务上也大放异彩。
早在2018年，侯毅曾在采访中直言，“我认为线下零售业最值得我们学习的是永辉。第一是它的生鲜直采能力和生鲜供应链。第二永辉的商品研发能力在全世界构建。我们认为在零售业扩展过程中最大的竞争对手是永辉。”
永辉非常重视彩食鲜的战略地位，甚至引入高瓴资本、红杉资本为其发展助力。根据兴业证券的数据，2018年彩食鲜实现主营收入24亿元，在重庆、北京、福建等6个省市建立中央工厂，覆盖405家门店;同时面向餐饮、医药、银行等拓展400家企业的大宗业务，并开通企业购APP微信商城，实现B2B2C。
去年，物美收购麦德龙，更是扩充了其在B端业务的实力。
麦德龙在全球和中国的经营模型是现购自运批发商场，很大一部分是服务于B端批发业务。而自1996年中国首店开设20多年来，麦德龙于中国市场积累了一批B端会员、专业客户，为此构建了一套庞大的会员数据系统。
麦德龙中国97家门店所能辐射到的商圈范围，有超过60万家中小独体商店以及餐厅。这些B端客户基础、配套的商品供应链、运营体系整合价值，提升物美市场竞争力。
不过，盒马也并非全无机会可言。
当下中国市场，还没有出现像美国Sysco这样的全球食材供应链巨头，相比其近20%市占率，中国企业相去甚远，还有巨大成长空间，一切都尚无定数。
但目前的问题是，鉴于中美食材供应链行业差异显著，且目前我国行业处于发展初期，中国企业的崛起或将面临更多挑战。
食材供应链企业很难获取大型餐企客户，因此，当前大多数企业将目光瞄准了数量庞大的中小餐厅。但正如前文所述，中小餐厅配送成本难以降低，在供应产品本身溢价水平就处于较低水平的情况下，企业实现盈利平衡难度较大。与此同时，这些小“B”客户对价格高度敏感，忠诚度极低。
这是摆在所有B2B企业眼前的难关。
结语
盒马的每一次转向，都会引发行业集体高潮。
对于新零售企业来说，ToB是必答题，还是可选题，我们还无法下结论。但可喜的是，新零售终于回归对本质的探讨，这个行业将变得更为理性和有序。
在鲍跃忠看来，B端业务是针对当前时期，特殊市场环境，或者未来一段时间整个市场结构特点，所确定的一种策略。
无论企业怎样改变，供应链体系是创新变革的基石。供应链的质量和效率，以及由此呈现的商品力，才是新零售能够持续获得消费者追捧的核心。
“在当前环境下，企业模式一直处在持续变革中，没有终局。大家都在不断变革，找到适合自己方式，现在看盒马是这样，两年以后，可能又会变成另外一个模样。”鲍跃忠向「DoNews」感慨道。
“这是环境所致，未来这种变化的周期、变化的力度还会越来越大，越来越快。”诚如“没有永远的企业，只有时代的企业”。
那些真正了解时代的变化方向、变化范围以及变化烈度的人，才能在越来越颠覆的世界，站稳自己的位置。
来源: DoNews 作者: 单立人
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 盒马
