“人”被看做是呷哺现阶段的第一优先要素。但那些在企业初级阶段可行的过度依赖KPI管理方法，已经不能适合当前的呷哺。赵怡认为，呷哺需要一套能够奖惩分明，同时缔造高潜员工与呷哺不断成长的系统性建设。
上任后，她就带领HR启动了呷哺二十年来最严苛的人才盘点系统。
此后，相继建立起利润分享机制、垂直高效的培训体系，并通过两次人才盘点，为呷哺的进一步扩张，储备了关键人员，也尝试建立了加盟制度，首先对内部员工开放。
被问到作为一位女性管理者，在推动改革时是否有难度时，她笑着说“其实做管理其实并无性别之分，打造一套体系化管理制度才是呷哺永续发展的硬道理。”
时尚张力刺激
过去的二十年中，呷哺在品牌层面发声甚少。尽管营收已达数十亿元，但全国性品牌影响力有限。
作为长期接受外企“品牌为王”教育的职业经理人，赵怡尽管对老呷哺人充满了敬佩，但也认为如果打造品牌，仅仅靠匠心是不够的。她直言“单纯依靠营运撅着屁股干很难成为行业翘楚。brand driving(品牌驱动)才是成功企业的必然。”
如果没有足够的品牌号召力，异地扩张也会面临较大的挑战。
梳理清晰呷哺的定位后，赵怡就着手开始调整呷哺的整体品牌策略，包括对外宣传策略与实施计划等。
呷哺的内部数据显示，自赵怡接手以来，呷哺已经在近百家媒体，进行了近千余次的正面曝光。值得一提的是，在疫情期间，呷哺也主动承担起社会责任，品牌力也有了不少提升。
此外，为了重拾呷哺对年轻人的吸引力，同时深挖下零售端的潜力，呷哺尝试与潮流品牌、和大IP合作，制造出了很多话题度与销量并举的营销事件。比如和攀登者及唐人街探案三的联动推出的“盲盒”，都是在电影还未上映时，盲盒就已售罄。
盲盒的受众主体是非常年轻的，江湖有言：“70后炒股，80后炒房，90后炒鞋，00后炒盲盒”。
在融入国潮元素的“520储值活动”中，呷哺更是提前15天通过线上下锁定1.3亿储值消费。新鲜的潮流玩法，让呷哺年轻的品牌调性开始被激活。
后疫情时代的危与机
2020年一季度突发的疫情，给餐企带来了巨大挑战。
连锁经营协会的《新冠肺炎疫情对中国连锁餐饮行业的影响调研报告》数据显示，餐饮业1月份销售额同比下滑0-30%;2月份销售额同比下降已达80-100%。很多餐饮同行也没有能够熬过疫情。
被问到疫情期间的压力时，赵怡坦言遇见这样的黑天鹅事件，压力大是肯定的。
但是作为职业经理人，本就应该具备在各类情况下都能独立决策和运作的能力。因为自己深知“一旦领头羊不稳，其他人都将溃不成军。”
故此，面对疫情，她迅速调整心智，团结管理团队，快速布局。
不仅争取降租降息，并通过一系列举措确保公司基础现金流稳定，为长期“抗战”准备弹药;也快速快速应变，通过开发惠民超市、电商平台、微商超、到家，加大外送(全国1000多家门店，其中有200家门店支持外送)等多种方式并行，释放库存压力。
但是开源及在风险中占领先机也很重要。因此，在维稳之外，赵怡也不断捕捉新店机会，并在后疫情时期，探索布局、探索生鲜、私欲流量及社区合伙人等多个领域和赛道。
赵怡说自己以往自己很多职业经历都与策略相关，同时是喜欢挑战的人，越遇到问题，越兴奋，很享受整体规划与解决问题的过程。
结尾：为什么是优衣库？
2016年开始，全球服装疲软，快时尚行业盛极而衰，当时的优衣库业绩同样下滑，进入调整期。
但凭借着向下强化舒适感和性价比，向上通过大牌合作款丰富质感和设计，优衣库很快重新吸引着年轻消费群体，实现逆势崛起。
穿衣吃饭，是人类最基础也最高频的消费需求，大众定位，才能满足大多数人的需求。不论时尚风潮如何变幻，优衣库高性价比经营策略、年轻化的品牌定位一直是其根本。
转型中的呷哺呷哺，亦是如此。
随着消费风潮逐渐回归理性，兼具品质和价格优势的消费品牌开始重新受到青睐。
从这个角度上看，转型“优衣库”的呷哺，值得期待。
（来源：亿欧 冀玉洁）
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