4如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题
1、给消费者创造三个到店理由
在社区零售这块，罗森还离不开很重要的一点：营销的精准化。
罗森这些年在华东地区年增长达到30%，在15-19岁的人群中，受欢迎程度已经连续两年多是便利店行业NO.1，我们是怎么样做的呢？
我觉得重点是给消费者来罗森的三个理由。
消费者第一次来的理由是什么？
往往是甜品，因为甜品容易分享，而且能做出差异化。特别在疫情期间，我们做到了一些过住消费者只能去甜品店和咖啡店品尝的甜品。
另外，我们最近推了一个预约到店取品的功能，推出以后，就把整个华东地区的预约蛋糕存量打爆了，所以甜品对于第一次到店非常重要。
第二是给消费者一个再来罗森的理由。其实无非就是把消费者每天要吃的商品做好，比如烘焙、盒饭、面条等等，从而不断增加消费者的黏性。
第三是给消费者经常来罗森的理由。我们永远不能忘了还有一些常规商品，比如说可乐、雪碧、纸巾、牙刷等等。
只有把这三个理由都做好了，我们才能够把基础营销做得更好。
2、围绕12-19岁人群做的三个“差异”
除了三个理由，随着近来疫情的影响，我们会发现12-19岁人群的夜生活受到了一定限制，所以就抓住这个生意的好机会，做了三个“差异”。
第一是年龄差，针对12-19岁的人群做了更多的精准营销。
第二是温度差，针对0-10度的产品进行强化。
第三是时间差，最近他们更多会在前一天晚上，在社区附近的便利店把明天的早餐买好。所以，我们跟外卖达成了新的合作，结果夜间消费和外卖销量达到了总销售的8%-10%，增长非常快。
另外，罗森的会员90%以上都是35岁以下的，我们也在和可乐、雪碧等饮料厂家，针对年轻人搞联合促销，来增加这些消费者的黏性。
所以，如何通过精准营销让客群持续年轻化，是零售业永恒的课题。尤其对于我们便利店企业来说，你必须要营造出良好的销售氛围，来推动消费者的认知和复购。
5社区零售的互联网打法和存在的一些坑
在今天的互联网时代，大家都会问我，罗森在数字化上到底做了多少？
不可否认，罗森去年对所有系统进行了一次非常大的调整，让我们今后能够走得更好。但在罗森内部也一直强调一句话：过度依赖数字化会有巨大的风险，因为数字只代表过去和现在，不代表未来。
我们要求自己的营销方案永远要来自现场，现在罗森的区域经理和部长们，一直都在远程通过探头来了解客户变化和需求。
在互联网上，我们可能有无限的客流，遇到无限的变化，你可以把新疆甚至国外的消费者都变成你的客户。
但在社区，我们做的永远是在家边上的客人，所以必须认真考虑在IT系统和技术上的投入成本。你所拥有的门店能否消化掉这些成本？
这不外乎就是孙子兵法的一句话：多算胜，少算不胜，何况无算乎。当你一旦没有仔细地去算这笔钱时，互联网的投入就会变成一个坑。
还有一点，在互联网时代，你的技术可能大都是买来的，但今天，社区零售的很多东西都需要自己去研发。
像罗森的扫码购、到店取，以及预约销售，都离不开技术研发的这个前提，我们也一直强调自己是Market in，而不是Product out。
Product out就是现有一个技术，有人问你要不要用。而Market in是你发现了消费者和门店的需求，基于这些需求再去做研发，这在概念和行动上，是完全不一样的。
6问答：用户沟通、经营现金流、企业弹性等
问：罗森在线下是怎么建立对用户的跟踪，密切沟通与反馈的？
张晟：我们有几个渠道。
第一，罗森有自己的APP，这里面主要是做数据的采集和分析。
第二，罗森会定期通过一些专业的市场调研公司，根据我们的想法和搜集数据时碰到的一些疑问，制订对消费者的调查。
我们这些调查并不是针对社区便利店要怎么做，也不是针对罗森要怎么做，更主要的是了解消费者消费习惯的变化。
第三，我们会定期组织员工和领导者们，一起来观看某些店的远程监控实况，或者到店里开现场会议。
即便有很多东西可以用数字化模型来做，但消费者很多细小的变化，你是不能仅仅通过数字化模型去感觉、判断，需要更及时、在场地去观察。
问：从瑞幸最近的变化，你会有什么样的思考？你怎么看待这些零售新物种背后的发展路径？
张晟：便利蜂是我们的同行，它们身上有很多东西是值得我们学习的。
但有一个很大的不同点是：便利蜂以直营为主，而我们以加盟为主。所以，它们有很多大胆的尝试，是我们不敢去做的，我们不能把加盟店当做小白鼠。
而且我毕竟没有他们具体的财务数据，瑞幸能看到的更多是它的损益表，而非资产负债表和现金流表。
从我的角度来讲，它们投入了那么多钱，其实要知道的是：投进去的钱是做增量还是去补现在的存量？
如果造血能力不够，单靠输血的方式做生意是有风险的。所以，我刚才都是用“经营现金流”这个词，我们必须把投资现金流和经营现金流分开来看，这才能把生意做好。
瑞幸最近出了一些问题，它们暴雷了以后竟然还出现争相排队兑换买咖啡的情况。很多人看到这个情况后，跟我说它们有救了，但我的想法是：事件不是这么简单。
今天的排队可能会让加大它们现金流的压力，为什么？大家都去换咖啡了，可能会产生像银行一样的挤兑现象。
所以从我的角度来讲，零售行业最主要的是确保自己的经营现金流一直是正的，或者接近正。否则，你很难一直靠输血做下去，因为零售和互联网是不一样的。
在互联网上，它的成本主要是在团队，也就是说我们的人员今天可以裁，也可以增加。但实体零售最大的问题是：门店的租金没有一天是可以跑掉的。
我们罗森在三月份差不多关了100多家店。很多人问我是在干什么？通过关店，我的经营现金流可以变得更好，同时可以把一些设备省下来，在4、5、6月以后，租金出现大幅下降时再去拿店。
所以，现在我们的现金流是很充足的。
在关掉一些可能本来造血能力不太好，蚕食你更多投资现金流的店的同时，你要知道自己还有没有现金去做后面的一些其它事情，包括是一些变化和调整，这也是做零售一个很重要的点。
问：所以消费企业要有这种很强的伸缩能力，自己要能够控制这个场？
张晟：一个组织和机构需要有一定弹性，我认为有三点。
第一，过多的标准化以后，企业可能会失去弹性。
第二，如果你没有资金上的弹性，已经欠了供应商90天的帐期，你可以再要求延长付款吗？对不起，你的弹性已经没有了，这也会影响到你和供应商的合作关系。
第三，如果现金不够，你就很难再去通过关店和开店来调整现金流的弹性。
来源: 浪潮新消费 整理：黄斯理
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