疫情期间，涉及到消费者高频刚需的场景，变得异常重要，比如社区便利和到家服务等业态，最近都经历了新一轮的变革和增长。
这块也是头部力量和新势力重点进击、角逐的主战场，既有像罗森、全家这样经过长时间积累、验证，开始向周边区域重点发力，也有便利蜂、瑞幸这样通过数据化、系统化，以期圈定一块未来的大市场。
而刚过去的5月，也让线下充满了戏剧化和隐喻，先是瑞幸被踢退市，然后是便利蜂宣布获得累计15亿美元融资，另外一旁，传统社区零售的巨头，还是再以不快不慢的速度继续耕耘。
那么，走到这个时机节点，我们该如何思考零售业所要构建的核心壁垒，怎么看不同模式、路径下的打法和坑？抓住新客群的关键是什么？
近日，浪潮新消费主办的“大浪淘沙?2020新消费进化者峰会”上，罗森中国董事、副总裁张晟，围绕这些问题做了近一个小时的深度分享。
罗森中国董事、副总裁张晟
作为从事零售、快消品行业20多年的老司机，张晟是上海连锁经营协会副会长，自2013年进入罗森以来，他推动华东地区门店，从300多家发展到了如今超1500家，增幅连续3年达30%以上，实现了罗森的一个奇迹。
在张晟看来，不论是鲜食、装修，还是系统、数据，都只是经营工具，社区零售必须要具备三个标配：产品的精致化，管理的精细化，营销的精准化。
而在新零售时代，零售企业也要建立起自己的核心生产力，那就是自有品牌+买手制+极致供应链。只有基于这些要点，去不断打磨、迭代，你的业务才能做得更稳，更好。
面对未来的行业变化，张晟认为，如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题，需要围绕他们去创造多层的到店理由。现在社区零售有很多互联网打法，但要Market in，而不是Product out，围绕实际需求去做技术研发、投入，不然会陷到很多坑。
1鲜食、装修、系统、数据等，都只是经营的工具
今天我和大家谈一谈社区零售的未来和存在的一些坑。
首先，在今年疫情期间，社区零售确实发挥了巨大的作用。之前有很多人都来问我，疫情期间罗森到底做得怎么样？
我先以罗森便利店的情况跟大家做一个数据分享。
在以前便利店相对能占到优势的位置，比如交通要道、学校和医院，它们的销量都出现了不同程度的下滑。
但在社区这块，罗森在华东地区实现了30%的环比增长，特别是三、四线城市的增长幅度远远大于一、二线城市。以张家港为例，罗森社区便利店的销量与前一年相比增长了70%-80%，而上海的门店只有10%-20%。
出现这样的情况，大家更关心的一点便是：社区零售的未来应该怎么搞？
其实罗森从这次疫情逐渐缓过来之后，也在加快布局社区零售。
从我的角度来讲，不论是鲜食，装修，还是线上服务、系统、数据，都可以统称为经营工具，现在最重要的问题并不是有没有鲜食，你的门店是第几代店，系统怎么样，而是你要具备三个精：
第一，产品的精致化。
第二，管理的精细化。
第三，营销的精准化。
2产品精致化带来的机会
到今天，便利店行业已经产生了巨大变化，我有你无的时代已经过去了，现在更重要的是你有我们优，或者我更细分化。
在疫情期间，罗森的鲜食产品中有两类产品出现了大幅增长。
第一个例子是跟新雅粤菜馆合作的盒饭。这个产品刚上市时，就颠覆了便利店盒饭的生态。一般来说，便利店盒饭价格在15-18块之间，有一些竞争对手还做到了12、13块，但我们把盒饭价格直接拉升到25块左右。
但这个产品卖得非常好，我们针对会员体系做了一个大的调研后发现，44%会员复购了新雅粤菜馆系列的盒饭，而点单次数达到3次以上。
为何会出现这种情况？我认为关键还是产品的精致化，做到了你有我优。大家都做盒饭，但我们很好地还原了这家1926年在南京东路上诞生的老店风味和口感，客户的黏性也在提升。
所以数据代表过去和现在，并不代表未来，它只是我们的经营工具，验证做完事后的成效。就像新雅粤菜馆的例子，卖得很好，而且客户黏性很高，价格在其中不是一个特别大的问题。
第二个例子是罗森30天保质期的盒饭，它来源于消费者直接的心声。我也鼓励所有的经营者，除了看数据以外，更重要的是到门店里听听消费者的心声。
其实就是我在疫情期间去巡店时，发现了这个需求。当时，我们店员跟几个社区店的老人提到盒饭的价值，只听见一个老人说了一句：“你的盒饭再好，但保质期只有36小时、48小时，为了安全，我们现在一周只出来一次。”
这些东西是你在数据上无法完全体现的。在得到这个信息以后，我回去就针对社区零售做了一些战略调整，重点把30天保质期的盒饭推出来。
这块产品主要是针对哪些人群呢？就是那些在疫情期间希望能逐渐减少出门次数的人，之后果然产品销量一下子就起来了。
这块要说明什么？其实我们在做产品精致化的时候，就两个关键，第一是要确保产品的品质，第二是要符合消费者实际的需求。像罗森的梅干菜瘦肉，你如何把30天的盒饭也做到和短期的同样好吃，当你把它真正做好时，就会拥有不一样的机会。
同时，我们要知道很多东西是从数据无法体会到的，人们第一时间的心声和真正的想法，并不一定会表露在你所看到的数据或者系统上。
3零售业的核心生产力：自有品牌+买手制+极致供应链
1、新零售时代的零售业生存法则
在疫情期间，大家会看到一个现象，上海的Costco店每天都会有人在排长队，搞得政府还要实施限流措施。
为什么很多的店都没人了，但Costco的店还那么好？归根到底，是它拥有我一直说的零售业核心生产力的三个部分：自有品牌、买手制和极致供应链。
我们必须把这三块都做好，才能真正地把零售做起来，罗森这几年也努力在这三块发力。特别在疫情即将结束的时候，我们要好好反思零售业走到今天遇到的一些状况，实体零售为什么做得那么辛苦，无非就是少了这三样东西。
除此以外，很重要一点是我们要在新零售时代下，理解好零售企业的生存法则。
这些年不论是社区零售还是其他形式的新零售，在模式创新上大家都走得很快，但在产品差异化上，我觉得中国企业还有很长的路要走。模式容易被模仿，但我们要记住，牢牢地抓住产品差异化才是自己的。
那产品的差异化来自哪里？核心就是打造极致的供应链。
罗森一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售业，也就是针门店150公里到300公里的半径范围以内，进行物流配送和辐射，而不是为了到更远的地方。
在这个情况下，你才能够根据各地不同的口味，不断地做产品的差异化、细分化以及碎片化，把产品真正做好。
2、自有品牌的定位：关键是差异化，而不是降低成本
在极致供应链中，我们有一个很重要的部分是自有品牌。
我们经常会碰到很多同行说，要通过生产自有品牌来降低成本和提高毛利。从我的角度来讲，一直是非常反对这一点的。
自有品牌之所以能做起来，关键是它的差异化，而不是为了降低成本，也不是简简单单去贴个牌。
所以，罗森在做自己的盒饭、系列、面包等系列自有品牌时，也在不断地拓展日用品系列，比如说现在在做的男性袜子和女性袜子。
特别是男性袜子，在做之前我们考虑到几个点：
一是其实并没有太多地方，可以让男性买到真正合适自己的袜子。所以，我们在逐步试推一些像竹纤类和防臭类的袜子，通过功能化的差异，来实现自由品牌定位，而不是简简单单地只靠降低成本。
二，自有品牌和常规商品永远是味精和盐的关系，我们绝对不可以把这两个比例搞混。一旦搞混了，就会让企业走向一个万劫不复的深渊。
3、鲜食工厂≠核心竞争力，必须要有一颗读懂消费者的心
现在在供应链这块，很多竞争者都会说我们建立了鲜食工厂，建立了什么，所以就怎么样。但千万要记住，这只是便利店行业和社区零售中的一个重点。
拥有这些供应链的自有工厂，并不代表你就拥有核心竞争力。
你要把鲜食当做便利店和社区零售一个重要的武器时，最重要的是要有一颗读懂消费者的心，知道消费者心里到底在想什么。
这也对应了我刚才说的，当你看到社区店里不少老人带着口罩，颤颤巍巍、非常紧张地来买东西。你就要知道对他们来讲，就算你的东西再好吃，还是希望能够减少出门的时间和次数。
当面对这样的变化时，我们就要想，是否能拥有保质期较长的一个产品系列呢？能否在自己的工厂里面做出这样的商品？能不能通过冷冻或其它手段把这个产品做好？这些问题才是重要的。
所以关键不是拥有了一家厂或者是一个配方，而是我们必须要有一颗去了解消费者到底要什么的心，要做到这样很难吗？也不难，但要换位思考。你自己要站在一个消费者的立场上去思考问题，去预见现在消费者需要的东西到底是什么？
罗森从2018年开始建了很多新基地，包括金山基地和江阴基地，我们会根据每个地区的特点，消费者不一样的要求，生产出不同口味的商品。
但精致化往往和速度、规模化往往是矛盾的，比如说我们的盒饭厂，基本上都是针对周边300-500家店铺，不可能做很大，因为规模效应上去了，便会失去精致化。
所以有一句话罗森在很多场合说过， “不会过快发展，也不会过慢发展。”中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大，千篇一律的标准化、规模化一定死。
便利店行业，必须是千人千面，这就意味着不能走得过快，这是一件很注重节奏感的事情。
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