餐饮业从来就不存在垄断一说。
凶猛如海底捞，虽然火遍全国，却也挡不住巴奴、小龙坎各自精彩；厉害如喜茶，即便一杯难求，还是不妨碍奈雪、乐乐茶风生水起。
细分到咖啡界，当了多年老大的星巴克，在2018年遇到有史以来最强劲的对手。瑞幸在营销方面表现出的天赋，以及骨子里的互联网基因，一度打得星巴克喘不过气来。
如果不是爆出巨额财务造假事件，瑞幸跌落神坛，这场对决的胜负还能很难分出。
如今，面临摘牌危机的瑞幸想要再回巅峰已然希望渺茫。品牌一旦在消费者心中“人设”崩塌，要再翻身，简直难如登天，毕竟谁也不愿与造假者为伍。
对瑞幸而言，这无疑是最坏的时刻，但对其他咖啡品牌来说，这或许是最好的时刻。瑞幸用十几亿烧出了一个欣欣向荣的咖啡市场，为后来者铺平了道路，新一轮竞争由此拉开序幕，谁将脱颖而出？
中国咖啡1.0时代落幕
“一个尽善尽美的咖啡店就应该像是公共的起居室。人们都希望获得令人梦寐以求的咖啡体验，这才是理想的受人欢迎的‘咖啡时间’。”泰勒·克拉克（Taylor Clark）在《星巴克：关于咖啡、商业和文化的传奇》一书中这样描述星巴克“第三空间”的构想。
彼时，星巴克代表的是一种社会现象和生活方式，而不仅仅是一杯咖啡。这种精神内涵，让人们对它趋之若鹜。
同样受到追捧的，还有不断涌现出的一批各有特色、注重体验的“后来者”，比如曾经席卷国内咖啡市场的本土品牌漫咖啡，以及诸多韩系咖啡店，如咖啡陪你（Caffe Bene）、动物园咖啡（Zoo Coffee）等。
图源漫咖啡官网
然而，随着生活节奏的加快，以及需求的多元化，多年后我们再看中国咖啡市场，把顾客留在店里享受“咖啡时间”，已不再是一家连锁咖啡企业成功的唯一因素了。
上述咖啡店虽然体验美好，但高企的开店租金、产品开发和人力成本，成了它们扩张的最大障碍，在后起之秀凌厉的开店攻势下，它们日渐式微，有些退守二三线城市，有些则关门大吉。
取而代之的，是规模更小、更灵活、更具性价比的咖啡连锁店，它们在市场中逐渐成为新主流。
以2018年瑞幸崛起为分界线，中国咖啡的1.0时代黯然落幕。
大型体验式咖啡连锁的落败，背后是国人对待咖啡态度的根本转变——喝杯咖啡不再是一件具有仪式感的事，而成为越来越多人的日常。因此，在新一代咖啡连锁品牌的竞争中，谁能提高流通效率，谁就有望成为核心玩家。
最像瑞幸的咖啡品牌
“这家连锁品牌的咖啡，口感是星巴克的水准，价格却是瑞幸的水平！”这样的评价是给本土咖啡连锁品牌Manner Coffee的。
在瑞幸陷入财务危机前夕，这家低调的咖啡品牌悄然进入了扩张通道，从2019年末到2020年初，Manner走出上海，先后在苏州、深圳、北京，成都开出连锁门店。
与瑞幸的激进不同，成立于2015年的Manner在上海蛰伏了5年，从“菜场咖啡”一路成长为魔都网红咖啡。如今，在上海静安寺瑞欧百货地下一层，一个不到3平方米的角落铺位内，Manner一样把咖啡生意做得红红火火。
中午时间，附近办公楼的白领会排着队来购买咖啡，即便在它附近就有一家宽敞的星巴克，依然无法影响顾客对它的偏爱。
的异军突起其实有迹可循。从事商业传播咨询的上海单原文化传播有限公司CEO陈良昭指出：“一个咖啡馆最重要的3个成功要素是产品力、价格和位置。瑞幸之后，符合这3个条件的，机会变得非常大。”
首先是高性价比。10元一杯意式浓缩咖啡，20元大杯手冲咖啡，20元大杯澳白，如果自带杯子还能再减5元。至于咖啡的品质，在上海南阳路开出第一家“菜场咖啡”时，Manner的老板韩玉龙就说，他使用的咖啡机、磨豆机造价不菲，咖啡豆也是精挑细选，打造的是“花10元喝到15元咖啡”的顾客心智。
其次，Manner的扩张模式非常统一：选址在购物中心的角落位置，不超过5平方米的咖啡加工区，足够容纳1~2名咖啡师，但不设舒适座位区，客人只能即买即走；菜单全国统一，不超过10款咖啡饮品，价格在13~25元，同款产品比星巴克低50%。
在成都，Manner在相隔不到2公里的国金中心和仁恒置地开出3家门店，其中的2家位于国金中心的1楼和6楼，这种集中扩张的方式，非常接近星巴克早期的打法——在马路对面同时开出两家店，产生放大效应，吸引更多客流。
目前来看，正是以外带为主的轻型店铺模式让Manner有了大规模、标准化复制的基础，并增强了在成本上的管控力。Manner至今没有开放加盟，也从侧面印证了轻店模式的可持续性。
在咖啡连锁的先行者中，星巴克的打法是既追求快，又追求品牌质感；瑞幸的打法是营销+大规模扩张。Manner更偏向后者，但与瑞幸还有不小的差距。
“在国内，制约大众消费咖啡的一个重要因素是价格。而瑞幸在打造品牌形象时，通过营销导向和视觉设计塑造品牌调性，让消费者不会因为咖啡价格便宜而调低对它的定位，国内许多连锁咖啡品牌就缺少了这种能力。”陈良昭告诉零售君，“在大众咖啡市场，品质不错且价格便宜，还有一定调性的品牌，才会有更多人选择。”
这里不得不提到成立于2014年的连咖啡，它是最早尝试互联网+咖啡这种轻运营模式的品牌，店内不设座位，顾客网上下单，门店提取，这种做法填补了当时的市场空白，使连咖啡取得了先发优势，但当外卖成为咖啡连锁的标配时，连咖啡很快被品质更好，模式相似的后来者所取代。
咖啡2.0时代的隐形玩家
如果说“轻模式”的连锁咖啡品牌已经能独步市场，那显然言之过早。在不那么正面的“战场”，还有两位强大的对手。
以流量巨头著称的便利店咖啡，作为外来竞争者，同样对这个高速发展的市场虎视眈眈。
4家知名的便利店都拥有自己的咖啡品牌：全家有湃客咖啡，7-Eleven有7-Coffee，喜士多有喜咖啡，罗森有LC咖啡，这些看似外行的玩家，正以不容小觑的速度向传统咖啡连锁业进军。
在便利店出售的咖啡大多以美式和拿铁为主，但凭借便利店巨大的客流量，销量十分惊人。
以全家的湃客咖啡为例，它的销量已经排在了集团2000多种产品的前三名，2018年销量即突破5000万杯，2019年更是奔着1亿杯去，这个销量是瑞幸的5倍、星巴克的近10倍。
如此庞大的市场潜力，激发了更多便利店投入咖啡市场的争夺战中。罗森中国区总裁张晟在接受零售君采访时说：“我们内部已经完成了对咖啡品类的一次大调整，会正式进军咖啡市场。”
2012年开始，罗森在上海试点卖现磨咖啡，8年内一直处于谨慎试水的状态。此前，全国各地区的罗森门店内没有统一的咖啡品牌，口感也不尽相同。比如，北京罗森和乔雅咖啡合作，上海和大连的罗森则分别开发了自有品牌LC咖啡和Miao先森咖啡。
这种散兵游勇式的发展模式，背后是对成本的顾虑。
“做咖啡有原材料、设备和宣传的投入。比如中国销量比较大的是拿铁，拿铁有两种做法，一种用奶粉，一种用鲜奶，如果罗森坚持用鲜奶的话，每天的报废可能远远大于一家传统的咖啡店，需要不断调整市场需求和成本间的平衡。”张晟告诉零售君。
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