“见福还是微利，追求的是平衡”
CE：见福便利店从2006年发展至今，有哪些发展阶段？何时形成的“连锁效应”？
张利：见福的发展可以分为三个大阶段。
第一个阶段是2006年~2013年，见福从0到200家门店。200家门店是形成连锁效应的关键，是从亏损到不亏损的过程，这7年也是最难熬的时期。
第二个阶段是从2013年~2016年，见福的门店数达到500家，从一个小型连锁企业变成一个中型连锁企业，形成了一定的规模效应。我们的商业组织架构、管理方式也因此发生了变化。而目前的见福处于第三个阶段，一共拥有近2000家门店，在厦门投资建设了产业园区，搭建了自己的物流、烘焙、便当工厂、冷链平台。
目前这个园区刚刚搭建完成，还未能实现投产，我们目前所售卖的产品，93%都是其他品牌，如何从批发型零售业发展为制造型零售业，也是见福现在面临的最大挑战。
CE：见福便利店现在有多少种店型？
张利：我认为所有便利店都是八大类型：CBD、医院、学校、旅游景点、社区、娱乐场所、交通枢纽以及复合型门店，每个品牌的侧重类型可能不同，但大家都是根据不同的门店类型去调配商品的配比。
比如说在医院附近的门店，一些简单的医药产品就会多一些，儿童医院附近儿童纸尿裤多一些，老年医院附近就是成人纸尿裤又要多一些。一个便利店的辐射半径决定了它的门店及产品特性，我们所有售卖的产品还是要围绕周边的客户群体。
CE：见福目前鲜食的占比，大概有多少？
张利：我们不高，做的不够好，大概百分之十几，我当然希望这一比例能像7-ELEVEN一样达到50%，但我们目前的供应链还跟不上，这一问题也是我们和日系便利店品牌相比最大的差距。
CE：见福的加盟直营比例是多少？对于加盟店而言，见福有怎样的要求？
张利：见福目前的直营门店在20%，加盟在80%。在加盟店中，又有“全托管”的情况，就像成都山海蓝图。对于见福便利店，加盟店必须要满足六要素——“统一招牌、统一系统、统一收银、统一配送、统一服务标准、统一管理”。如果不能满足这六要素，简单的贴牌模式只是门店数量的叠加。
CE：疫情对见福便利店产生多大影响？现在恢复了多少？
张利：疫情最严重的时候，我们的营收是“腰斩”，至少下降了50%，这个月已经基本恢复正常，95%以上的门店都是开业的。
CE：疫情前，北京做得好的本土便利店品牌，平均单店营收在11000元/日~12000元/日。见福的平均单店日营收能达到多少？总体是否盈利？
张利：我们没有这么高的单店日营收额，但我的“套路”可能和很多品牌也不一样。见福更多考虑的是“单店日营收”和“租金”的比例，我更看重单店的盈亏平衡。
一般而言，一家便利店门店的最大成本一般都是租金和人力成本，店租和单店营业额的比例，是我掌握这个店能够亏损或者盈利的核心标准。如果这个比例是1：1；这是最优秀的店；1：2，是良品店；1：3是持平店。但是每个品牌的发展阶段又不一样，所以追求也不同。
见福现在整体是微利状态，但这个行业也不可能暴利，目前见福追求的就是能够持平、能够先活下去。
“信息化没普及，数字化是个伪命题”
CE：疫情期间，到家模式发展迅猛，很多传统零售企业也在拥抱线上，数字化转型应该是大趋势。
张利：我一般不评论同行的商业逻辑，但是我个人反对“到家”的模式，毕竟对于消费者而言安全是第一要素。在我看来，快速增长也不代表是对的，也不代表实体化，我认为“到店”就足够了。我相信在疫情过后，人们更多还是会回归线下。
CE：那你是怎么看传统零售企业数字化的？见福便利店又是从什么时候开始投入数字化建设的？
张利：其实中国的便利店企业，可能绝大多数连信息化都没有完全实现，信息不对称，供、销、存的系统都没打通，物流、信息流、资金流、人流还没有统一起来。那么在这个时候，谈数字化是个伪命题。
现在很多企业都在做数字化，见福三年前就引入了人脸识别的系统，但是这些新技术能转化为生产力吗？实际上，也没有哪个系统能解决零售企业的根本问题——商品、服务与强大的供应链体系。而对于便利店而言，最重要的更多是商品与门店位置，这些系统也很难解决。
CE：见福的管理团队很多来自中国台湾地区的7-ELEVEN，7-ELEVEN对于零售企业也是“神圣”存在。但在中国大陆，我们发现一些7-ELEVEN的“学徒们”纷纷倒下了，如邻家、全时。
张利：首先企业要搞明白，要学习的是哪个阶段的7-ELEVEN。是学现在的7-ELEVEN，还是当年的7-ELEVEN？我认为我们过度地学习了现在的7-ELEVEN。小孩不能穿大人的衣服，中国的便利店市场、甚至整个零售市场还在茁壮成长的孩童阶段，似乎很少有企业去研究过7-ELEVEN当年是怎么做的？是怎么从100家到200家再到1000家门店的。
从这个角度来看，中国很多本土品牌也过于天真。
我们要知道，日本7-ELEVEN背后是伊藤洋华堂，台湾7-ELEVEN背后是统一，这些都是世界500强企业，有强大的历史背景与企业文化，我们学不来，短期内也很难学会。但可以肯定的是，7-ELEVEN是标杆，我们可以小步快跑，日拱一卒。
CE：其实在2018年，更多便利店品牌因为P2P暴雷导致资金链断裂，你怎么看待这样的现象？怎么看待未来便利店行业在中国市场的可能？
张利：2018年，便利店行业的确发生了多起暴雷事件，实际上便利店行业也的确不是靠钱能夯实起来的，这也绝对不是一个能够爆发式增长的行业，更多比拼的是耐力。
目前我们能看到，很多本土便利店品牌都扎根于区域，希望能够快速打破地域限制。但企业在扩张的过程中，更多需要注意是否有足够的“半径”供给能力。我一直在讲，我们要有多少资源再做多少事，而不是根据我们现有的目标去寻找资源。
但是我相信，中国的便利店市场还是有很大潜力的。前几天我看到一组数字，中国市场全部连锁便利店品牌门店加在一起才有13万家，但我们有14亿人口，便利店数量能够达到的规模应该远远在此之上。
来源：中国企业家杂志 记者 谢芸子
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