在平台规则方面，电商直播通用CPS模式（Cost Per Sale）。平台方确定品牌商的固定比例（如80%）。其余部分先在平台方内部划分，然后向MCN和主播切割，最后MCN和主播划分剩余收益。以淘宝直播的机制为例，典型的分佣场景是：
数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心、中信证券
1. 淘宝直播平台商家通过V任务等渠道对接MCN与主播，成交100元，佣金收取20%，其中，阿里平台收取6%，MCN和主播分剩余14%；
2. 快手平台电商直播导流到淘宝平台，阿里平台收取7.4%（6%的内容场景服务费+1.4%技术服务费），快手平台收取6.5%，MCN和主播分剩余6.5%；
3. 抖音平台电商直播导流到淘宝平台，阿里平台收取7.4%（6%的内容场景服务费+1.4%技术服务费），抖音平台收取0.2%，MCN和主播分剩余12.8%。
在主播分成方面，主播的流量资源则具有明显议价优势。面对MCN，头部主播通常能够得到极大的分佣倾斜；对于中小粉丝量级的主播，MCN的分成比例则在60%到70%不等。因此，中小型的腰部主播成为MCN的利润点，但其流量的不稳定性也带来了风险；头部主播是MCN切割全域流量的利器，但其对MCN也构成直接竞争。一个地产行业中的相似案例，是产业地产运营中的“二八结构”：园区内大型企业起到产业导入的重要作用，但对园区方来说，这部分的租金并不构成利润点；而中小企业和小型企业构成主要租金赢利点，但其稳定性相对较差，风险相对较高。
当然，即使是拥有巨大流量的头部主播，也依赖MCN内容支持能力。例如薇亚的团队中，仅选品就有超过百人，货品通过率仅5%。但在当前市场条件下，头部主播的个人特质及成长过程已经难再复制。一方面，头部主播具有独特的直播特点，例如李佳琦作为男性美妆主播的独特性和吸引力。另一方面，目前头部主播形成的原因，很大部分在于早期淘宝直播的流量红利。在2016年电商直播刚发展的时候，存在极度缺乏主播形成的天然流量红利，而2018年加入淘宝直播的主播人数已同比增长180%，超过200家专业制作背景的机构同步加入。天然红利已不复存在，未来MCN孵化、筛选、签约头部主播的竞争会更加激烈。
数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心、QuestMobile
而购物中心的机会正在于对既有MCN产业链的“私域竞争”：
首先，购物中心的既有流量具有明显“忠于项目”的特点，一旦形成很难被改变，MCN对忠于主播的全平台流量则缺乏控制；
其次，直播平台的规则和现有的结算方案提高了行业透明度，以此为基础可以减少购物中心、品牌和主播共建直播合作的内部摩擦；
第三，MCN必须在全域流量中竞争，购物中心却拥有精准识别地域客群的能力，因而在策略上没有孵化出顶级流量主播的压力；
最后，购物中心面对天然的私域运营场景，商家直播的效率因而比流量规模更为重要，而以“提升商户直播效率”为目标，电商直播已经产生相对成熟的方案。
在错开全域流量竞争的情况下，一方面，购物中心可以借助电商产业链的分账规则建立数字化收益体系；另一方面，通过推动主播成为私域流量的运营载体，也可以构建实体空间之外连接周边消费者的渠道。如果既不需要再造直播平台，也不需要引入李佳琦，那么商场运营商就可以享有现有平台规则之下MCN们可能拿到的最大利益。以前述的淘宝CPS规则为例，不依赖头部主播的情况下，MCN的每单分成最高可能达到14%左右。
可以想见，当“价格优势”的卖点进一步竞争白热化，现有产业主体也会寻找相对宽松的市场空间。即使购物中心无法形成MCN职能，跨产业竞争者也可能自发出现。已经出现的趋势是，MCN正在寻找红海突围机会，其“流量池”愈发庞大，单个流量渠道则更为精简。MCN越来越倾向于多主播的策略，以提升自己对上下游议价能力，降低对单个主播及其粉丝群的依赖性。
MCN正进一步从“经纪人”转变为孵化赋能组织，而这与购物中心的平台结构天然适配。品牌方与运营商本就是共生关系，基于租金是传统的生态场景，基于直播则是通过再分工对流量变现做出协同创新。运营商可以专注于提升商户的直播效率，在分成方案中直接套用电商平台的规则，借鉴MCN已有的内容组织模式。在此情况下，电商平台对市场规则的强力把控，反而有利于商场运营商控制自我边界。
任何MCN都不会考虑再造一个淘宝直播平台，但公域之下，每一个MCN都想再造李佳琦。对于购物中心而言，私域场景之下，转变角色思维，充分利用既有产业框架，运营商们理应在直播热潮中找到自己的专属优势领域。
从场外到场内，业务导向催生直播带货的数字化价值
RET睿意德始终认为, “场外数字化”先行是购物中心数字化更合适的路径。当下大部分购物中心做的是“场内数字化”投入，其本质上是在用数字化的方法优化商场“存量”的效率。“场外数字化”则是将商业“场”的范畴扩展到线上，以获得销售的增量。
而购物中心直播似乎正是购物中心启动场外数字化的切入点。一方面类MCN模式为购物中心带来了导向场外增量业务场景的条件，另一方面直播的业务形态也对场内外数字化建设的充分融合提出了要求。在此，我们对购物中心开展直播再提出三点参考建议：
1. 业务导向，明确目标
深入理解MCN模式，购物中心可以看到直播场景中的增量蛋糕，但要具体实现还需回到现实业务场景。现有案例中，不同的直播业务方向各有其打法。例如品牌专场直播通常有着明确的“人”“货”指向性，购物中心可与单一品牌深度合作，但也使得流量吸引力的差异化打造有一定难度。再如云逛街模式，在将目标客群放宽至全地域全品类潜在消费者的同时，直播的全流程策划、内容脚本、商品链接等都具有较高的复杂度。另外，规模化的商家自播、线上活动也都涉及不同的运营打法和业务模型。
更重要的是，运营商目标定位的差异决定了直播模式向业务落地的非标性。顶层定位、品牌结构、项目周期、客群特征等等，都是确定直播业务具体形式需要考虑的因素。唯一确定的是，疫情之后的直播不会再是短期去库存的措施；而在直播产业的风口中，以业务为向导的购物中心直播一定会逐渐找到成熟模型。
2. 组织适配，效率优化
正如前文对MCN产业链的解构，MCN逐渐成熟的组织模式对优化实体商业的直播效率有很强的借鉴意义。购物中心也需要能够兼容独立产品团队的组织架构，甚至演化为产品导向而非流程导向的整体组织。当前，购物中心直播团队在“内容变现”的专业性上与MCN机构还有不小的差距，部分企业通过抽调各部门成员组成直播团队。在流程式的组织结构下，购物中心能够高效输出品牌、货品、消费者等方面的针对性方案，但很难像MCN那样对直播产品做出高效的资源匹配、成果评估和内容调整。MCN既有的竞争劣势实际上使得其在组织结构上做出了良好的效率优化，以最大程度地适应内容变现的数字化路径，购物中心亦可参考其模式。
3. 场外视角，向内赋能
直播场景下，交易链路的数字化适配是必要的前提条件。而交易链路的需求首先发生在场外，其实际建设则需在场内场外同步落地。无论是线上商城、小程序，还是公众号、微信群，所有可能产生交易行为的场景，现在都要向消费者提供便利快捷的交易途径。购物中心因此需要转向以“货物”为抓手，从地产商转为真正的运营商，赋能品牌进行人货匹配。
成熟的直播运营体系最终也可以导向外部数据，并给商场带来重要的场外参考。以消费者数据为例，场内消费场外直播的“粘性服务模式”为打通用户生命周期数据提供了可能性。以往的“场内数字化”仅分析消费者小片断且不完整的场内行为，无法对消费者进行全方位捕捉。稳定的直播业务则具备与消费者高频交互的能力，使得购物中心更容易看到消费趋势的总体表现。例如，部分线下直播的数据已经反映出美妆、潮牌、运动的全平台品类优势。互联网时代的商场运营正在进入一个场外时代，购物中心直播业务可能是重要的契机。
小结
实体商业平台的直播尝试尚未完成1.0建设。在上一阶段试水直播之后，运营商似乎又因为表面上的不奏效而无法明确直播业务的运营方向。
作为总结，我们为同样在审视直播热潮的从业者提供如下思考路径：
1. 现有的直播尝试究竟是无效率的还是无效果的？
——非专业的资源投入会导致无效率的产出，但并不代表是无效果的。
2. 成为不依赖KOL的MCN，可能是购物中心直播的下一阶段打法。
——将MCN模式复用到私域场景中，购物中心有能力取得电商MCN难以企及的议价能力。
3. 业务导向、场外先行，直播也许是当前购物中心推动数字化的最佳切入点
——未来，数字化的购物中心一定可以能做可盈利的直播。
后疫情阶段，相信越来越多的运营商会快速沉淀直播带货商业模式，在直播业务场景、组织结构优化、场内外数字化融合等方面加速创新运营机制。
来源: RET睿意德
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