自疫情发生以来，实体商业“直播带货”快速攀升为业内焦点。RET睿意德中国商业地产研究中心数据显示，“商场直播”在一二线城市的渗透率已经达到30%左右，购物中心头部运营商、百货、奥莱等企业尝试直播的比例更高。
然而，除部分百货商场外，大多数已经尝试过直播的运营商都未能取得预期中的带货效果。2019年，淘宝平台有177位主播年销售额超亿元，以电商主播为对比，线下运营商多在“腰部”水准以下。而初步调研显示，业内领先的运营商单日直播“带货量”在数十万元左右，个别场次达到百万元水平。更多的购物中心则仅能做到单场数千元的带货量，部分直播则在策划组织上简化为线上营销，有“直播”而无“带货”。即使是一些成交数字不错的直播，其流量也往往来源于品牌商和商场补贴出来的价格优势，并不适合作为长期高频措施。
因此，对于不少购物中心来说，直播带货似乎又成为了一次“无效投入”，并引发出“是否还要继续做直播”“是不是把直播与促销合并”等等疑问。我们认为，“直播带货”再一次触及了购物中心作为“流量运营平台”的本质。只有突破购物中心流量运营的思维壁垒，才能抓住购物中心在直播产业中的价值角色。
看起来不奏效的结果，是流量运营的思维壁垒
RET睿意德对购物中心本质的定义是：以消费功能与场景体验吸引（顾客）流量，由零售商入驻进行流量变现，向零售商收取租金的物理空间。购物中心负责吸引流量，由零售商进入做流量变现。传统资管运营模式下，租金是零售商入驻变现给购物中心分账的结果。
而直播带货可以另成一套变现分账体系。从选品、策划，到直播、下单，再到物流、分账，购物中心直播既与品牌、营销、平台流量紧密联系，又自成体系，具备独立商业闭环潜质。“直播带货“已在电商领域充分扁平化，流量吸引能力不断被验证，流量变现也有了成熟解决方案。剩下的问题在于，如何有效复用其商业模式，增益购物中心的流量价值。
目前来看，尽管电商直播在2019年已成风潮，但购物中心做直播的出发点往往还是疫情期的“不得已而为之”，并在疫情之后转向以拓宽销路为目标的营销逻辑。对直播变现商业痛点的轻忽，局限了直播在购物中心流量运营中的应用场景。
我们认为，包括百货和购物中心在内的线下实体商业平台，实际上有能力上翻为不依赖强势KOL的MCN机构，借助电商日益成熟的CPS方案，通过私域运营和线下“粘性”服务的差异化优势，切下流量变现的增量蛋糕。
（MCN：Multi-Channel Network，最初是内容创作者和视频平台（如YouTube）之间的中介，现为有能力和资源帮助内容生产者，保障内容持续输出和稳定商业变现的公司；
CPS：Cost Per Sale，原为互联网广告佣金模式，以广告带来的实际销量按预设的比例计算广告主的佣金，在直播场景下，指消费者通过主播购买商品后，主播或其所在机构对商品实际销售额进行分佣）
效率问题看基础链路，底层逻辑看增长机制
理解购物中心直播带货的商机，首先需要明晰现有尝试中的“技术性”效率问题。电商直播火爆的原因之一在于，“开播”的门槛很低，设备、网络、人员等等均不构成进入性壁垒。但要实现带货，选品策划、现场效果、氛围营造、节奏把控、支付物流等等方面都需要具备完备的“产品功能”。
数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心
我们在调研过程中发现，当前商场直播带货的技术性问题包括如下方面：
硬件支持：设备模糊、灯光偏暗、收音抖动、场地陈旧等，使得直播观感大打折扣；
货品选择：多数购物中心只是了解品牌而不了解货品，更对哪些货品更适合直播场景和本场观众的需求缺乏把控，导致直播带不动货；
内容策划：不少运营商自己的调研显示，消费者往往认为其直播过程比较无聊，除了主播本身的直播专业性之外，对脚本预演、活动策划等环节的轻忽实为主因；
营销预热：例如微信推送、微信群通知、品牌粉丝和商场粉丝联动等等，多端预热是快速积累直播流量的前提；
现场团队：尽管出现在屏幕前的只有一两个主播，但是只要观众稍多，就必须增加现场客服和支持团队，以实时辅助订单、互动、拉新、沉淀粉丝等工作；
供应链：线下商业通常不具备电商的渠道价格优势，同时也无法掌控库存、物流等交付环节，因此更无法对接直播平台提供的分账方案；
交易体验：由于供应链的缺失，一些商场被迫通过线上发放优惠券的方式间接带货，但拉长的决策链条也基本等同于顾客流失。
正如朝阳大悦城的一位主播在媒体上表示的，主播镜头前的发挥只占直播效果的30%，70%的成功要归功于团队筹备。与线下一对一销售的场景不同，直播过程是主播一对多交流，这在提升信息传达效率的同时也会放大细节问题。
而百货业之所以在当前的直播大战中优势明显，重要的原因即在于，百货在供应链、交易体验等方面逐步打通了直播带货的链路。
天虹百货的财报显示，一季度其百货专柜线上销售环比增长347%，订单量环比增长158%。天虹自主开发数年的数字化体系，对疫情期间规模化的直播运作起到了重要作用。以数字化体系为依托，品牌商主要对直播内容、产品和表现力负责，额外投入的门槛降低，因此商户持续配合的意愿较好。
银泰也在许多场合分享过直播和数字化的经验。通过与阿里的合作和深度改造，银泰基本实现了商品、收银、库存、物流、服务全链路的数字化。链路打通后，包括商品实时链接、库存准备、即时发货、分佣计算在内的环节即可有效支撑直播消费过程。
数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心
在思考当前的直播带货模式为何效果不佳时，运营商们需要确定，直接观察到的问题是否仅仅是“基础操作不当”的结果。可以看到，4月以来，部分购物中心已经开始降低对线上直播带货能力的预期，直播模式有被弱化为四类场景的趋势：
一是运营商不再高频地组织或参与商家自播，但鼓励其常态化并给予一定支持；
二是将“直播带货”整合至年度大促活动，着力于自身的品牌建设；
三是从直播带货转向“直播带粉”或“直播带店”，争取对消费者种草“到场游逛”；
四是将直播孤立运作，期望通过直播验证调改品牌的可行性。
而这些的策略性调整似乎又回到了“管品牌而不管货”“重视流量却不运营流量”的舒适区中。
我们认为，当前运营商直播之所以沦为“无效投入”，基础链路的缺失是直接原因，多数问题实际上是“效率问题”，包括品牌合作的效率、粉丝引流的效率、开播策划的效率、消费转化的效率、后续服务的效率等等，而基础链路的建设是有效提升效率的对应方案。
而更深层的是，运营商仍未能打通与品牌商的双向增长机制，包括共建流量池、共享流量收益、实现人货匹配、促进双方赋能。诸如选品、供应链、持续流量导入、线上流量转向线下等问题，仅仅通过基础链路建设也无法解决。而这类深层问题则外显为“性价比没有优势”“与电商直播竞争没有优势”等直观体会，以及从“带货”到“辅助营销、调改、招商”的战略性目标转移。
直播带货的升维视角：类MCN模式能为购物中心带来什么？
我们认为，实体商业做“直播带货”的意义，不在于固有的运营及其收益结构，而在于创新的流量变现模式。可以看到的机会是，强对抗的MCN电商直播产业链结构，反而给实体商业平台带来了不对称竞争的切入点以及提高收益分成的可能性。
回到“没有性价比优势”这一问题。实际上，所有直播主体，无论是电商或是实体商家，头部主播或是一般主播，都力图取得“性价比”的卖点。“性价比”是争夺价格敏感型公域流量的核心要素之一。“全网最低价”常常是李佳琦、薇亚最重要的流量收割策略。2019年“双11”期间，甚至发生了百雀羚临时取消给到李佳琦团队的“全网最低价”，而引发众多声讨的风波。然而，性价比策略也只适合在全域流量竞争，购物中心和百货很难仿照电商，将供应链成本压缩到极致。
数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心、中信证券
但价格竞争不是唯一的选择，对于购物中心来说并非必选手段。现有电商带货之所以偏好这一策略，与其产业链结构密不可分，尤其是负责内容变现的关键桥梁——MCN机构，其竞争优势被多方压缩，供应链竞争成为MCN不得不做的选择。
数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心
线上直播产业链缺少线下实体的固有流量和信用背书，因此重度依赖直播平台和KOL主播。一方面，MCN必须服从平台方制定的交易规则，无法向平台议价；另一方面，主播自有流量几乎是线上直播唯一有效的竞争力，MCN也必须争夺稀缺的主播资源。
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