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由上图可见，大卖场是以一站式购齐为基本定位，追求成本、效率领先的规模化盈利模式；而食品超市是以满足消费者一日三餐为基本诉求，强化生鲜食品经营的差异化盈利模型。
前者是工业思维，核心是大而全、基本款，以规模化致胜；后者是商业思维，核心是小而精、强生鲜，以差异化致胜。
从一些经营指标来看，大卖场一旦开成功，它的盈利能力远远强于食品超市，其客单价、客流量，甚至租金收益要强于食品超市。
但大卖场的弊端在于，它不如食品超市灵活，在网点选址、商品结构调整等方面不占优势，也更容易受到电商冲击。
大卖场小型化的难点也在于它的盈利模型，大卖场的优势在于一站式购齐，在于商品的齐全，它首先面积要够大，这样才能容纳更多SKU、吸引更多消费者，从而带动外租区收益。以大润发为例，它去年盈利49亿元，而它的租金收入就达到了41亿元，而且这些年呈现逐年上升趋势。
大卖场模式也曾经一度被称为地产模式，而要将门店数压缩至5000平方米，甚至是3000平方米，那么它传统的优势将不复存在。这意味着，它就要开发一套新的商业模型了，这将是一套完全不一样的打法。
“最难的在于商品结构的调整，要将数万支SKU砍成不到一万支，拿掉哪一块都意味着业绩的下滑，背后牵扯复杂的利益，而外资大卖场往往都是集权化管理，这样操作难度太大”。一位零售业高管分析称。
不过，从业态发展的方向来看，大卖场向食品超市转型也是大势所趋。日本零售业态的发展趋势，我们或可借鉴。
日本零售研究专家李雪表示，综合超市（类似于国内大卖场业态）在1960年代迅速发展，通过低价、多品类、一站式购物和连锁化运营等手法不断扩大规模，引领了第一次流通革新。然而，在1973年日本经济进入低成长期后，综合超市发展开始放缓。相反，食品超市在1970年代以后迅速发展。尤其在1991年，食品超市的销售总额首次超过综合超市。到2007年，食品超市的行业规模达到177063亿日元，而综合超市则缩小到了74467亿日元。
眼下，包括大润发、沃尔玛、卜蜂莲花在内的大卖场企业都在尝试小型化业态，向食品超市发展。
综上所述，笔者认为，大卖场企业转型成功，其核心还是要破除原有的大卖场思维，以食品超市的经营逻辑来经营小型门店。正所谓不破不立。
来源: 第三只眼看零售 赵向阳 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 大卖场 |
