今天，大卖场早已不是零售业最“性感”的业态，无论是昙花一现的无人货架，还是今天的MINI店，看上去都比大卖场更加受到关注，似乎大卖场已经属于“过去时”。
刚刚过去的3月，高鑫零售发布了2019年年度报告，报告期内，高鑫零售总销售营收1018.68亿元，同比增长0.5%；经营溢利为48.90亿元，同比增长4.1%；股东应占溢利28.34亿元，同比增长14.4%。
数据及图表来源：高鑫零售2019年年报
值得关注的是，尽管2019年高鑫零售总体的同店销售增长为-1.01%。但大润发门店的同店销售实现0.5%的正增长。大润发和欧尚双品牌从2019年年初开始的整合，目前已大致完成，高鑫零售预测门店业绩会于2020年重回正轨。此外，2019年，高鑫零售生鲜电商也提前实现了全面盈利。这些数字表明，高鑫零售对于大卖场业态的重构，取得了阶段性的成果。
事实上，大卖场所代表的大型超市仍旧是城市生活中最重要的民生基础设施之一。而高鑫零售的新零售转型给了大卖场新的希望。如果说，十年前，大卖场成就了大润发，成就了高鑫零售。那么现在，以大润发为代表的高鑫零售，则赋予了大卖场新的生命力。
重构
从行业来看，过去主流的用规模换增长的方式，在超市行业已经遇到了瓶颈。从中国连锁经营协会发布的2017中连锁百强榜中也可以看出，新增门店不足甚至是负增长，是当时不少超市龙头企业面对的现实。面对新的市场环境和挑战，2018年，以大卖场为主体业务的高鑫零售提出了“重构大卖场”的发展战略。
重构，意味着高鑫零售要彻底打破原有的模式，重新定义和塑造一个新的大卖场模式。品类齐全，物美价廉是传统大卖场的核心优势，但在电商的冲击下，大卖场的原有优势逐渐减弱。那么，大卖场的价值到底在哪里？“专业”是高鑫零售CEO、康成投资（大润发）董事长黄明端给出的答案。
在2019全零售大会领袖峰会闭门会上，黄明端提到了近几年自己对大卖场的反思。“大卖场最强调的品项包括吃、穿、用。但要管理大卖场的每一个品类，做到每个品类都非常专业是不容易的。”因此，高鑫零售主要从品类、功能、心智这三个方面，对大卖场进行重构。
黄明端表示，在大卖场的家电、纺织品、生活必需品、生鲜、快消品等五大品类中，这几年受到电商冲击最大的是家电和服装等品类。例如，高鑫零售2017年同店销售大约跌1%，下跌部分主要是家电及服装。因此，高鑫决定把家电这一品类交由苏宁合作。让专业的人做专业的事。百货则是走高性价比的自有品牌路线。
“作为一个大卖场应该花更多的时间在生鲜上，我们希望能够成为生鲜食品领域的专家。”换句话说，原来以家电、纺织、品牌百货、生鲜、快消为主的一站式大卖场定位，转型成为更专注于生鲜和食品的大卖场。
在功能性重构方面，高鑫不仅上线了生鲜到家这类B2C业务，还推出了B2B业务，即以门店为仓，辐射周边30公里的小B商户，推出24小时送达服务。黄明端表示，“门店不再是仅仅满足线下顾客需求，同时也要满足顾客线上需求，还有B端客户的需求，一套供应链满足多个销售渠道，提升卖场生产力。”黄明端表示。
但是这种重构背后的逻辑，很多普通消费者未必能有感知，但普通消费者更能感觉到的是，今天大卖场的空间分布与结构已经与过往发生明显不同，生鲜食品区域占比会大、更凸显。
不同于过去，高鑫要做的是一个专业时尚的新零售卖场。通过体验式的货物，以消费者体验为核心，提升门店魅力的同时，吸引顾客重新到店消费。
大润发杨浦店就是高鑫零售门店改造的典型代表。品类方面，新增了海鲜区，引入了盒马自有品牌“日日鲜”，大润发和盒马共享供应链和商品，并引入了淘宝心选，天猫智能母婴区。
该门店前场安装了分布式悬挂链系统，并在多个品类区域设置了上货口。订单来了后，工作人员可以根据拣货PDA快速配货装袋，再挂至悬挂链运往后仓打包处，大大提升了运转效率。此外，还专门划出面积达300平米左右的区域作为快拣仓。快拣仓内有3000多个SKU，覆盖线上订单的畅销商品。
黄明端表示，大润发杨浦店改造完成后，该门店的销售额跟没有改造的门店相比，提升了10个百分点左右。此外，据高鑫零售2019年报显示，2019年，高鑫一共升级改造了10家门店。从最早完成改造的门店来看，同店增长有明显改善，尤其是生鲜品类的同店增长，平均录得双位数增长。
值得注意的是，从功能出发，超市依然是为大众消费者提供基础性生活需求的场景，不过若只做中老年人的生意，则没有未来。但一味地去讨好年轻人，又会失去当下有需求的顾客群体。
在大卖场的重构中，大润发并未放弃原有的顾客群体，而是加强低价方面的长项。同时更为专业和多元，专注于生鲜食品零售，与苏宁，天猫及淘宝心选合作，升级产品种类。用一年时间完成门店数字化改造，线上线下多渠道销售，满足线上顾客群体的需求。
2019年，高鑫已经完成 10家门店的重构。据悉，重构后的门店可比店进步率相比其他未重构门店，进步率有显著提升。按照高鑫零售的规划，2020年将加速推动大卖场的重构，改造50家现有门店。
总体而言，大润发在卖场重构方面，有所取舍，不再追求面面俱到，“大而全”不再是其核心指导思想，“专业”更为重要。
生鲜一小时达
门店数字化改造，重构大卖场、多业态多渠道，以及自2019年开启的双品牌整合是高鑫零售在过去两年的核心战略。在高鑫零售的规划中，2018年是基础设施建设启动的元年。阿里巴巴入股高鑫零售后，双方展开的第一个合作则是从门店数字化改造开始的。
对阿里而言，高鑫零售的优势是分布全国的400多家门店，以及供应链。特别是，彼时电子商务在一线城市市场竞争激烈，增长空间已遇到瓶颈。但在较低层级城市却有更大的成长空间。而高鑫零售共有超过60%的门店位于三四线城市，正好符合阿里的需求。
从高鑫零售的角度看，阿里的优势包括技术、流量等资源。高鑫零售要借助阿里的资源优势，加速线上线下整合，完成门店数字化改造，转型新零售。生鲜一小时到家服务是高鑫零售转型，寻求增量的关键机会点。
数据显示，2016年和2017年，高鑫零售同店销售都出现了下跌。2017年同店销售下跌-0.98%，而2016年同店销售下跌-0.34%。下跌原因主要来自于近年来电商对大卖场的冲击。据悉，2017年高鑫零售同店销售下跌部分主要为家电及服装，而食品、生鲜包括快消品的同店销售反而增长了1.1%。
一直以来，生鲜、快消都是大卖场里重要的品类，生鲜高频刚需的属性，也使得越来越多的电商加入生鲜领域。换句话说，如果高鑫零售再不布局生鲜电商，那么就要在核心品类失手，错过这一窗口期。但生鲜又是所有的电商品类之中，最难啃的骨头。例如，它的冷链配送高成本，就是所有生鲜电商面临的共同难题之一。
在高鑫零售CEO、康成投资（大润发）董事长黄明端看来，生鲜一小时达是目前生鲜电商的最佳解决方案。“一小时达省去了冷链配送，第二，不需要过度的包装。生鲜一小时达这个模式，彻底改变了人们生活的形态，因为它太方便了。”另一个关键点是，相较于目前市面上已有的29分钟，30分钟的生鲜到家模式，“生鲜一小时达，靠近的是一个大的仓库，门店就是前置仓，这让大卖场重新焕发生机。”黄明端表示。
2017年7月初，首个大润发优鲜APP在大润发杨浦店内推出，并配合店内改造及安装吊挂系统。以2017年12月为例，大润发杨浦店的每日订单数量超过1000笔，其中生鲜食品的销售占比超过50%。2017年12月，大润发又改装了两间位于上海的大润发门店。
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