支付宝刚强调要做全球最大的数字生活开放平台，盒马就在新零售上有了新动作。
“前置仓模式是没有未来的，我们要毫不犹豫把它退出来，做盒马mini去”，近期阿里巴巴盒马事业群（后简称“盒马”）总裁侯毅在媒体沟通会上表示，2020年要加速落地盒马mini的开店计划，争取开到100家，同时还要陆续关闭前置仓业务或将其改造成盒马mini。
声音最响亮的人不一定是最早发声的。在盒马之前永辉超市、苏宁易购等势力就已涉水mini店，其中与位于盒马对立面的永辉超市与盒马保持步调一致去前置仓化，2019年永辉mini店约有70家；
而本与盒马互为盟军的苏宁，则走出了不同道路，目前苏宁小店已扩张至6000家左右。近期侯毅对盒马mini相关言论，无疑开启了苏宁小店模式与盒马mini模式“华山论道”的序幕。
商业中心VS精品零售
从商品与服务种类来看，苏宁小店走的典型的商业中心路线，而盒马mini则是典型的社区零售店模型。
苏宁是零售业的老江湖，擅长将自己打造成商业中心。在苏宁未提出“智慧零售”（新零售）之前，苏宁就欲通过苏宁电器、苏宁易购、家乐福、苏宁广场构建区域商业中心。譬如苏宁广场，就可涵盖百货零售、餐饮美食、休闲娱乐、生活配套、电影院、KTV、健身房等，能够满足消费者购物、宴请、聚会、休闲健康等全方位需求。
显然在新零售上，苏宁也想为苏宁小店打造社区商业中心地位。社区与区域街道不同，区域街道的商业中心是以完善的“吃喝玩乐”服务吸引用户消费，重在享受生活，而社区的商业中心则是以帮助用户更好生活吸引用户前来消费，底层逻辑是解决用户生活的基本问题。基于此逻辑，苏宁小店尽可能的为社区用户提供更多商品，其SKU达5000左右，其中不仅经营瓜果蔬菜、熟食等生鲜产品，而且还提供小家电、洗衣缝衣等家政服务，社区商业中心也名副其实了。
“我们的商品结构跟传统的mini大润发、永辉、沃尔玛完全不一样，他们的mini店就是小超市，盒马的mini店是一个购物中心”，显然当前的盒马mini距购物中心还是有一定差距的。从商品服务种类的角度来看，即便是盒马鲜生店面面积在6000平左右的大门店，其也只能为用户提供生鲜销售、餐饮等服务，其底层逻辑都是尽可能的服务好用户“吃”这一单一的零售场景，说到底走的是生鲜精品零售路线。
从上海已开的盒马mini店商品情况来看，也印证了盒马mini的精品零售思维。目前，店内商品虽然SKU在3000左右，蔬菜、水果、水产、肉类等生鲜品类为主，其生鲜种类还是超过了1000种，基本上能够满足家庭日常对吃的要求。侯毅在媒体沟通会上自己也说了，“希望一年以后，消费者再来的时候，盒马有太多好吃的东西外面没有，都是盒马自己的”，这表明盒马mini至少近一年都还将围绕“吃”这场景做文章，精品生鲜零售店盒马mini实至名归。
店海战术VS特种作战
“先开枪，后瞄准”，这是张近东这些年来在零售上形成的作战风格。早些年，苏宁在与国美的南北战争中，凭借着门店的数量规模优势在赛程后半段逐渐取得上风并最终胜出。苏宁与京东的3C大战中，苏宁上至一线城市商圈、下至基层乡镇的门店布局帮助苏宁守住线下市场。随着苏宁加入“新零售”的棋局，屡试不爽的“店海战术”自然再次成为苏宁的方法论。
苏宁小店上，苏宁一贯的“店海战术”得到淋漓尽致的体现。“2018年我们在北京开店超500家，2019年我们还要继续保持这个节奏”，北京苏宁小店总经理宋锐在接受《乐商》记者采访时说到。苏宁小店在开店问题上与宋锐的表述步调基本一致，2018年苏宁小店一年就进军71座城，门店规模超4000家，而截至2019年年底苏宁小店已超6000家。
其实苏宁小店的开店逻辑按张近东自己的话来讲就是“先开枪，后瞄准”。一方面可通过规模化的门店强化苏宁小店在消费者心中的整体映象，当然最主要的还是先抢占社区新零售的先机。基于此种思考，苏宁小店在选址上追求的地毯式全覆盖，并不考虑店面服务叠加的问题，例如成都天府立交桥附近，苏宁小店就出现了2家，两家店相距直线距离不足600米，这也为苏宁小店的巨亏埋下了伏笔。
盒马mini的开店策略则相对更温和。2018年6月，盒马mini的第一家店在上海开业，而直到3个月后第一家盒马mini店实现盈利，盒马mini才开始筹备第三家店，截止2019年底盒马mini门店也才仅有6家而已。不过在这一年多的探索中门店均表现均超出前置仓模式，甚至坪效最高达普通社区超市和前置仓的四倍多，这才让侯毅放出了：“盒马mini模式已得到验证，2020我们会开超一百家新店”的豪言。
并且盒马mini开店选择也更有层次。从盒马在上海已开的mini店选址来看，基本上位于更偏远的市区，处于盒马鲜生大门店服务覆盖空白区域。侯毅也表示，未来盒马mini的选址方向一定是向郊区、三四线城市、城镇等更下沉市场发展，让盒马mini与盒马鲜生一起高低搭配，提升品牌服务和影响范围。
从盒马mini的开店步调与门店选择来看，显然“先瞄准，后开枪”是其基本逻辑。虽然基于此逻辑下，盒马mini在社区新零售的争夺战中，无法通过规模门店吃到第一波用户红利，但也最大程度上降低了关店、亏损的前期成本，目前盒马mini的所有门店均实现了盈利。
卖出去VS留下来
门店定位决定运营逻辑。通过前面对苏宁小店服务内容与商品种类的分析可知，苏宁小店的定位是“社区商业中心”，商业中心的定位注定其商品与服务的重心在于满足用户的增值需求，故苏宁小店运营的核心逻辑是“怎样把产品卖出去”。
思维主导行为。一方面，苏宁小店采用了当初大卖场时期的运营策略——店员推销，让店员在用户踏入店里的那一刻起就推销店里的商品、自家APP（小店app、金融app、团长app）和合作伙伴的产品（信用卡）；另一方面，苏宁小店还还通过“团长”在微信群分发补贴劵、APP注册新人劵、节假日放送劵等方式，对商品进行价格补贴。
商品与服务是卖出去了，但苏宁小店送出去的还有利润。生鲜是个低毛利行业，不断发券损害了经营本质，企业是永远亏钱的，一个以高黏性商品低于市场正常价格出售来获得流量的方式是不长久的。苏宁财报显示，仅2019年上半年苏宁小店亏损额就高达22.13亿元。
而盒马mini则只聚焦于用户的“吃”这一场景，定位的是社区“精品生鲜店”。关于吃的商品与服务“卖出去”从来都不是核心问题，“如何提升用户复购率”才是重中之重。基于此思考，盒马mini有了“怎样把用户留下来”运营逻辑。
具体来看，盒马mini分两步去提升用户复购率。第一步是与盒马鲜生统一采购商品，保证其商品品质在周边的社区生脱颖而出；第二部则是加强商品基地的建设、战略供应商的建设，以差异化商品留住用户。侯毅在接受记者采访时也表示：“我们今年还会建各种各样的蔬菜基地、水果基地、肉禽蛋的战略合作伙伴基地，希望年底以后，盒马mini有50%商品外面买不到。”
目前，盒马mini店在无促销、无派券的背景下，仅依靠自然流量增长，线上订单已经超过50%以上，基本每家店日均线上订单峰值在2000单，并且坪效最高可达普通社区超市和前置仓的四倍多，盒马mini留下来的不仅仅是用户，还有利润。
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