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从拖拉机厂的电焊工到新加坡首富，这条路，海底捞创始人张勇走了25年。
2019年8月，《福布斯亚洲》发布最新新加坡富豪榜，49岁的张勇以138亿美元身家登上新加坡首富之位。而在25年前，支撑他开火锅店的全部家当，也不过是找几个朋友凑的8000块。
从8000元人民币到138亿美元，海底捞和张勇的成功靠的始终只有两个字：服务。根据今年2月份有关海底捞的最新文献显示，用户前往海底捞的首要原因仍是服务贴心，占比接近40%。
数据显示，以服务为核心竞争力的海底捞始终牢牢保持着自己的核心竞争力。
这似乎是一件好事，但在疫情期间，服务这个竞争力反倒成了海底捞最大的阻碍：顾客是冲着服务来的，而只有门店才能提供配套服务。
海底捞的赢利几乎全部来自能发挥服务优势的餐厅：2017年，海底捞97.6%的收入来自餐厅经营，只有2.1%是来自外卖业务。这意味着在疫情期间，以服务为核心竞争力的海底捞哪怕学肯德基做宅急送，对亏损的弥补也是杯水车薪。
服务是海底捞的一道壁垒，这道壁垒挡住了竞争对手，也偷偷困住了自己。尤其在疫情期间，这道壁垒对海底捞自身发展的阻碍更是暴露无遗。
围绕“服务”这个词，我们可以给刚刚宣布复工的海底捞提两个建议。当然不止海底捞，所有服务业都能从中获得启发。
在相同里找不同
“服务”是如何困住海底捞的?答案是：差异被弱化。
只有找到差异才能获得有效信息。
比如爱吃辣和不爱吃辣就是一个差异。一家川菜馆，主要顾客是爱吃辣的人。那么川菜馆就能基于此提取信息。餐厅可以根据这个差异，分析出自己的回头客大多来自四川、湖南。
然后再根据这个信息，在节假日针对这两个地方的生活习性做一些带有地方特色的活动，或者直接送一两道家乡菜，很容易就能激发顾客自主发个朋友圈来宣传餐厅，进而低成本增加客流。
然而，我们很难找到因为服务走进海底捞大门的顾客跟其他人有什么差异，原因是，任何人都可以因为服务贴心而走进一间餐厅。
海底捞要继续以所有人都喜欢的服务为核心竞争力，就不得不持续投入庞大的维系成本。这不仅仅指人力成本，还有营销成本。因为竞争力来自服务的海底捞要想扩大影响，就只能花大价钱做一场全民营销。
在经济尚不发达的年代，人与人之间的差异并不明显，大家更关心的无外乎价格。
但经历了几十年的经济腾飞后，人与人之间的差异开始凸显，每个人关注的重点都不相同。
有人喜欢海底捞热情的服务，就有人更喜欢西餐厅的清静;有人喜欢海底捞的免费水果，有人却更喜欢巴奴要花钱的毛肚……
一个所有人都喜欢的优点其实更适合当成一个加分项。
就像各类选秀节目，大家都喜欢好看的皮囊，但我们仍能从众多好看的“鲜肉”里找到自己最喜欢的一个。如果这些“鲜肉”都把自己的外貌当成核心竞争力，那么这个竞争力也就不复存在了。
同样，所有餐厅都希望自己的服务好、味道好、装修好……但把这些所有人都喜欢的因素当成核心竞争力后，那些具体到某一类人身上的需求就变得不再重要，所谓的特色和竞争力很容易演变成比拼投入成本的恶性竞争。
疫情总会过去，人与人的差异却不会改变。有太多因素都可以弥补其他餐厅同海底捞在服务上的差异。
但至今为止，提到海底捞，大家能想到的只有服务。这不仅让疫情期间无法发挥自身优势的海底捞损失惨重，从长远看，也不利于海底捞做出具有革命性的战略调整。
因此，对于海底捞而言，在保持原有竞争力的同时，也要在相同里找到不同，把这批因服务进店的顾客分出个ABCD，再根据不同群体的不同特质，做出更具体的策略调整。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 海底捞 |
