1998年，宜家在中国上海开出第一家商场。
随后的十年里，「蓝盒子」成为其标志建筑，每个城市都为宜家的进入感到自豪。在消费者对北欧设计还陌生的年代里，宜家在中国大放异彩。
再之后的十年，故事的走向开始改写。
互联网催熟了消费者的心智，催生了电商和零售的变革，在大江大河的激荡里，中国家居行业从零散分割的状态逐渐走向规模化和标准化，这直接给宜家造成了压力——在坚守自我和本土化中必须做出选择。
不只是宜家。
似乎每一个海外巨头都在中国零售市场里摸着石头过河。从乐购开始，麦德龙、家乐福等外企零售不断退场，是这个市场太魔幻还是外国人的耐心真的不够？
2018年，一向重视「线下」的宜家全面启动电商，而最近的「未来+」战略发布会上，中国区总裁Anna Pawlak-Kuliga女士暗示，2020年宜家会出现更丰富的业务形式，意料之外的精装修房和长租公寓，或许会被引入其中。
在中国市场，深谙规则的玩家才能活得更久。宜家在中国的二十年，迈出的每一小步，都是中国零售激流勇进二十年的缩影。
01
复杂的中国家居市场
北欧的瑞典说来也神奇，气候冷， 人口大概1000多万，却出了快时尚H&M、手表丹妮尔惠灵顿以及宜家这些享誉世界的品牌。
早期进入中国的这批家居品牌，如宜家和无印良品，都享受了成熟零售品牌空降荒芜之地的红利——品牌认知度和影响力一直持续至今。
而上世纪以来的中国家居装饰行业，说是不毛之地一点也不为过。
1998年住房制度改革取消福利分房，大量新房的装饰需求直接催生了国内家居装饰行业的商业化，此后准入条件逐渐放宽，规模较小的住宅装饰企业开始合法进入市场。
2005年前后，家居用品和装饰业务逐渐分离，规模化的企业逐渐形成，直到2015年国务院明确提出「互联网+」的指导意见，家装行业正式开始转型升级。
尽管有所发展，但行业一直缺乏标准化和精细化。
在这个极度混乱的市场里，表述地理方位的「华东装饰城」和家门前的五金店，往往成为三四线以下城市，消费者的无奈选择。
这种无奈选择里，往往还包括价格的不透明和品质的良莠不齐。这在家居品控能力不足、工厂话语权为中心的当时，只有内行人才能买到货真价实的材料。
以致于当宜家自带一套成熟的产品规格和服务标准进入中国时，消费者「闭着眼睛挑也不会出错」。
根据BBC在2013年的报道，宜家刚进入中国时，试图将原料和生产地转移至此，但大部分供应商的环评等级和工艺标准都无法达标。而让这些工厂使用宜家的「环保」生产技术，需要大量的资金消耗，根本无法控制产品成本。
以如今很火爆的宜家单品「拉克」小边桌为例，最初的定价是120元，不是现在的39元。
中国的制造产业长期依赖于成本优势，形成了「物美价廉」的固有模式，让消费者变成了极度价格敏感的群体。在当时，结账对塑料袋收费，配送对提货和打包收费，都会降低消费者的购买欲望。
在此情况下，宜家很难执行在欧美贯彻的「低价」优势，并打开用户市场。
为此，公司迅速决定在中国自建工厂，将核心「设计能力」和「工艺技术」引入，原料和工人直接从本土寻觅。
这不仅减少了运输成本，也在很大程度上减少了税费。同时采用「平板包装」，降低包装成本。
一个更加敏锐的发现是，尽管中国制造业「成本低廉」，但中产阶层消费能力的井喷，早就给供给侧带来了巨大的错配性压迫。
如果此时，企业能做到低价又有设计感，成为中产阶级眼中能够彰显身份和格调的品牌，绝对能够脱颖而出。
于是，宜家将品牌营销的重心转向年轻的「城里人」，在当时的北上广，他们是最早的一批追求生活方式消费者的「雏形」。
这是品牌最初在中国市场稳扎稳打的成功。
02
激流勇进的新零售
零售市场的江河辽阔。海的那边没有尽头，自然吸引了更多探险的船只。
前瞻研究院数据显示，2018年，中国家居装修行业市场规模已达到2.23万亿元，到2020年，这个市场会接近3万亿。
在企业拥有更多机会的二十年里，表面波澜不惊，水下激流勇进。
在国内，规模化的平台整合型家居零售商已经兴起，他们多以卖场为主，在一二线城市树招牌，三四线城市稳扎根，五六线城市，用加盟等形式建立起密密麻麻的据点。
如果宜家走的是城市中心战，那么这些本土家居零售商，就是采用「农村包围城市」的战略。而且，他们的战术更为灵活。
在互联网时代，懂得借势而为，越过波涛汹涌，是很重要的本领。
本土巨头红星美凯龙和居然之家选择借力于阿里和腾讯，布局家居新零售，在卖场经营效率和用户挖掘上，很大程度上削弱了宜家的竞争优势。
擅长做连接的微信，在全渠道全场景的精准引流上，帮了红星美凯龙的大忙。线上用户得到导购的一对一服务，线下能够扫码和交互。反观宜家，只有微信小程序和自有网站，连官方APP都没有。
而阿里，也依靠成熟的库存管理和物流系统，把居然之家推上了新的台阶——毕竟需求直接对应供应商，是阿里最擅长的。
一个有趣的对比的是，2018年，宜家在世界范围内零售收入388亿欧元，电商渠道只占5%。2019年，宜家在中国地区28家门店销售额共计157.7亿——
这个数字，甚至没有超过2018年红星美凯龙「双十一」这一天的成交额。
当然，以红星美凯龙、居然之家、月星家居等为代表的国内家居卖场，多为平台型零售商，即具体的家居品牌只要被甄选进入卖场，都可以拥有独立的销售区域。他们成交额是用入驻的所有品牌这一天的销售总额来计算的。
而宜家是零售自营，归属同一个品牌，还有产品系列区分，两者在成交体量上自然会有很大区别。
但家居行业的界限已经被打破，谁知道借力于互联网力量的本土平台型选手，之后会不会跑得比宜家快呢？
根据宜家2019年的财报，电商会直接导致包装和物流成本的增加。宜家在材料和物流成本上花了很多心思，才将配送费压至29元-69元的区间。但阿里可以做到更低。
市场的波浪被搅得风起云涌时，勇敢者才更容易逆流而上。互联网作为产业的强势介入者，一定程度上建立起流程化和标准化的游戏规则。这是好事。
除了拥抱互联网的本土巨头之外，入局较晚的其他海外品牌也在蠢蠢欲动。丹麦Hay和日本NITORI，都是不可小觑的对手。截至2019年2月的数据，NITORI在中国拥有37家门店，这一数字已经超过宜家。
中高端家居的缝隙也在被赛道里的玩家们迅速填满。一家名为Cabana的新锐风格家居店在北京三里屯现身，该店采用多品牌买手方式，打破了宜家这类单品牌陈列带给顾客的乏味困倦。
尽管宜家有鲜明的品牌风格，也有条不紊地开始布局电商，还引入了更小体量的购物中心店和pop-up快闪店，但俘获消费者的这场暗战，未必能胜——尤其在这个充满变数的新零售中国。
这是宜家没有早点布局「电商」，拥抱「新零售」的隐患，毕竟2018年才全面开启线上，缓慢的步伐给对手留了太多空子可钻。
平心而论，海外企业在中国的本土化和创新，很多并非一厢情愿，绝大多数是博弈、试错和妥协的结果。但更重要的是，在这个过程中，消费者的信心正急速下坠。
下坠砸中的是质量的红线，这会让品牌雪上加霜。
自1989年起，宜家发生近十起「夺命柜」事故，曾导致3岁以下的儿童死亡，这款柜子至今仍未停产；2012年，因存在触电风险，从北美召回2.7亿个灯柜；2017年5月，一款玻璃水杯突发爆炸，导致使用者当场昏迷。
根据法国DAXUE咨询公司报告，质量问题严重影响了宜家在中国地区的名誉。在2011-2017年间，中国地区销售增长率均超过10%，但这个数字在2018年出现明显滑坡。
中产阶级崛起带来的消费井喷里，奢侈品行业都突飞猛进好几番，中国不断出现新的消费潜力和增长点，但这并不代表人们能接受便宜货就「质量不好」的设定。
互联网有数字化的记忆，消费者也有品牌好坏的记忆。
2012年，宜家曾提出2020年全球销售额达到500亿欧元、电商销量占据10%的宏伟目标。只不过现在，不知道还能不能实现。
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