突如其来的新冠肺炎疫情,让中国的餐饮业集体进入“至暗时刻”。
作为餐饮企业,骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们,单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。
但这并不意味着我们该不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。
以下为千味央厨副总经理、董事会秘书,中央财经大学博士,投资人徐振江在疫情期间的思考。
这是中国餐饮业的“至暗时刻”
“至暗时刻”的提法并非夸大其词,目前中国疫情防控的主要措施是隔离传染源,这就不可避免地降低人们之间的经济交往活动。
这种疫情防控手段对两类特征的企业有较大影响:1、严重依赖线下客流量的企业;2、抗风险能力差的中小企业。
很不幸,大部分餐饮企业同时满足上述两个特征。
我们频繁看到了餐饮企业陷入困境的消息,从西贝的“抗不过3个月”到外婆家的“天一亮就要支付250万元”,再到老乡鸡、乐凯撒等疫情期间的损失估计,餐饮行业可谓“哀鸿遍野”。
目前,疫情尚未结束,我们无从估计所谓“至暗时刻”带给餐饮业的损失几何,但从2003年“非典”时期的影响可窥一斑:
据人民日报社发布的一组数据,2003年“非典”时期餐饮门店关门歇业率达到了70%,经营业绩普遍比2002年同期下滑50%~80%。
“非典”后,餐饮企业倒闭率接近40%。2003年中国餐饮业占GDP的比重不到6%,但根据国家统计局的数据,2019年餐饮收入为4.67万亿元,约占到了GDP的7.5%,相比于17年前,餐饮业规模和体量增大了。
更为不幸的是,2003年非典爆发时间并非春节,而春节是餐饮业的旺季,2019年全国餐饮收入中的15.5%来自春节这一传统的消费旺季。这两个叠加因素让餐饮行业雪上加霜,预计对行业的影响面更大,打击也更为严重。
“至暗时刻”的三个反思
不管承认与否,在大时代的变迁里,任何个体都是一粒灰尘。渺小的个体无法与大势作对,作为餐饮企业,骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们,单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。
但这并不意味着我们不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。人类区别于其他动物的核心之一就是对于变化环境中自身的反思,而不是简单的调整去适应,通过反思,我们在下一次面对类似的困境时,能够更为从容。
反思永远是由内而外的,“至暗时刻”让我们有机会拨开纷繁芜杂的企业经营活动,去审视一个企业生存和发展最本质的问题:
如何保证企业的经营质量?
换而言之,什么样的餐饮企业是好企业?站到行业的高度,即餐饮行业如何实现“高质量发展”?
不要以为“高质量发展”只是国家在经济发展中提出的口号而已,它虽然有宏大和远瞻的政治背景,又关系到具体细微的微观企业运营。
让我们回到餐饮企业,沿着反思的视角,我想每个餐饮企业都需要问自己三个问题?
1、我企业现金流够吗?
2、我企业反应能力和执行力强吗?
3、我企业团队凝聚力和企业文化好吗?
让我们把三个问题展开。
现金流
我个人认为,西贝掌门人贾国龙有关“西贝撑不过3个月”的言论并非危言耸听,也并不意味着西贝不是一家优秀的企业。
相反,这正体现了贾国龙和西贝的危机意识:面对危机时,第一时间想到了企业生存和发展最核心、也是最容易出问题的部分:现金流。
我们见过太多的餐饮品牌在扩张中忽视了现金流问题,尽管有良好的品牌,优秀的团队,有竞争力的产品,但最终倒在了发展之路上。
现金流的优良体现在经营的“两头”,即一方面能否能从销售端尽可能快的收回资金,另一方面能否从采购端尽可能慢的付出资金。这两端是否强势跟企业的品牌有关,但更多的跟管理有关。
企业发展过程中,追求现金流目标往往和其他目标相冲突,此时实际管理中会产生一个问题:到底什么样的现金流是合适的而不是矫枉过正。
我们当然反对“唯现金流论”,即把追求现金流当作企业经营的唯一目标,这其中有一个平衡。
其逻辑和城市修建排水系统一致,即我们不能因为有百年一遇降雨的概率,而把所有的城市排水系统都设计成最大容量,那样增加投资所带来的浪费和损耗并不经济。
在现金流的管理上,我们只能在日常经营中给自己设立一个适合自身企业的底线,即一旦低于这个预警线管理者就要无比的警惕。我揣测西贝贾国龙是有这个警戒线的,现实的困境让他迅速地进行了调整。
真正面对现金流危机时该如何应对?企业经营过程中,对于不确定因素带来的冲击应该有所准备。
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