疫情带给餐饮行业的影响还在持续，营业额断崖式下滑，损失还在扩大。体量越大亏损越大，在止不住的流血中，很多餐饮企业开始向资本方寻求援助，来度过这次现金流危机。
乡村基这家在全国有900多家直营门店、1.9万名员工的中式快餐连锁品牌，到目前的亏损额已经过亿。但是，面对如此巨大的损失，乡村基创始人李红却明确表示，不考虑在这个时间点引入资本。
“2003年非典给我们上了很好的一课”，2003年的非典教给乡村基的是，要随时做好应对危机的准备，乡村基一直以来都有一个原则，在业务扩张之余留出一部分的储备资金，至少能保证半年没有收入还能生存的资金。
这来自于松下创始人松下幸之助的启发，十几年前，李红看了松下幸之助的自传，里面提到的一个点让她印象深刻：一个企业必须要储备现金，以备不时之需，能保证两年到三年没有收入的状况下还能够生存。
“当然我们也没有能撑两年三年的资金，但是我在想至少应该要做出半年的这种准备吧，在没有收入的状况下至少要撑半年。”
事实上，在疫情前乡村基有过一些资本方面的接触，在她看来，资本对于企业来说是一个很好的合作伙伴，能够帮助企业成长，不过当下并不是一个引入资本的好时机，在资本怀着抄底餐企的心态下，企业的估值会受到很大影响，所以目前资本引入计划已然暂停。
一方面是考虑到估值，另一方面也是受限于精力。当下乡村基从上到下都投入到了业务恢复中，目前，乡村基恢复营业的门店比例在2/3左右，以线上经营为主，业绩恢复到了疫情前50%左右，这背后，多年的线上化布局起到了不小作用。
乡村基算是最早一批探索餐饮O2O的企业，除了提供堂食的门店的标准店（堂食、经营面积200平以上、菜品最丰富SKU）和社区店（在社区周边）外，还有一部分专门提供外卖服务互联网门店，这很大程度上填补了堂食大幅下滑下产生的业绩损失。
数字化升级，这一点跟支付宝不谋而合。
3月10日，在支付宝合作伙伴大会上，蚂蚁金服CEO胡晓明宣布，支付宝从金融支付平台全面升级为数字生活开放平台，从“支付就用支付宝”升级为“生活好，支付宝。”打造支付宝数字生活开放平台，聚焦服务业数字化，并立下目标，“未来三年，携手5万服务商帮4000万服务业商家完成数字化升级”。
胡晓明表示，新服务时代正加速到来，但中国还有80%的服务业没有被数字化。支付宝升级成数字生活开放平台，就是要打造服务业数字化的“新基建”。通过自身平台升级、持续生态开放，携手服务商推动线下服务业加速变革。
“支付宝相信，只有携手服务商服务好商家，才能最终服务好消费者”，胡晓明说。为帮助服务商群体实现数字化转型，支付宝推出一揽子合作伙伴成长助力计划，包括拓展数字增值服务能力、开放多收多贷及到家服务能力、支付宝大学成长课程等多项举措。支付宝服务商开放平台也同步上线，为服务商提供一站式服务。
为了进一步拓展线上业务，乡村基正在借助合作伙伴支付宝的力量去完善数字化能力，并且取得不错的成效。
比如，利用支付宝扫码点餐小程序，在门店复工后，实现“无接触”点餐；在支付宝上开发外卖小程序，利用小程序、生活号双端运营，拓展到家服务，盘活私域流量；试水淘宝直播，进一步拓展用户触达和销售渠道。
来自乡村基方面的数据，疫情期间线下“无接触”支付宝小程序点餐提升200%；支付宝外卖小程序贡献增量30%；自热米饭上线淘宝直播的一个月里，销量突破百万。
自热米饭是乡村基前年开始打造的一个新业务，去年12月份才全程上线，它的推出恰好赶在这次疫情，并在此次抗疫中起到了很大作用。大年初五，乡村基向武汉捐赠了1万盒自热米饭连，用于解决医护人员吃饭难的问题，之后乡村基又向武汉追加了几次捐赠。
作为一个从传统餐饮业务向零售化的探索，自热米饭推出的初衷是拓展销售边界、服务消费者多元化的消费场景，不过李红也坦言，这部分只是一个补充，未来主要的精力还是会放在乡村基的基因，最擅长的门店快餐内容服务的打造上。而且目前这个业务也还处于探索中，长期的效果还有待观察。
就乡村基在零售创新、数字化升级方面的探索，以及此次疫情中的应对，《零售老板内参》采访了乡村基创始人李红、乡村基品牌市场总监余雪松，以下为采访实录：
损失已过亿
零售老板内参：这次疫情给我们乡村基带来有多大的影响?现在应该也开始复工了，大概是一个什么情况？
李红：疫情对我们的影响还是非常大的，大年三十那天晚上，我们武汉的总经理说到湖北形势的紧急，我们才意识到问题这么严重，从那天开始我们就基本开始进入闭店状态。这次对于乡村基和大米先生来讲，非常大的一个损失在于门店闭店后的收入损失，尤其是我们在武汉核心区域的150几家门店的关店损失。
零售老板内参：损失的金额大概有多少？
李红：现在还没有具体的数字，报表还没有出来，但是从整体来看损失已经上亿了。
零售老板内参：目前的恢复情况怎样？
李红：现在还没有完全的恢复，很多店还是关闭的，但是逐步在恢复吧，现在大概恢复了2/3左右的门店，还有1/3没有恢复开店，大多数的店都是在依靠线上经营。
零售老板内参：现在线上的订单占多少？
李红：现在大概都是线上的订单。
零售老板内参：供应链这块有没有受影响？
李红：供货这块，我们在去年就启动了全球采购，进行了供应商的调整，去年因为猪瘟我们有一些猪肉是直接从国外进口的，后来，我们还尝试了从澳洲采购牛肉。所以我们目前是国内供应链加上国外供应链，来应对国内供应链紧张的情况。
2003年非典教给乡村基的
零售老板内参：2003年的非典我们是怎么渡过的？
李红：03年的那个时候我们只有20几家门店，非典来的的时候我们刚租下了一家百万租金的门店，当时确实被吓坏了，因为刚刚接下来，一百万的租金是一个天价。
虽然非常困难，但是我们还是坚持有堂食，那个时候还没有外卖。因为当时我们大多数的门店都在重庆，有比较好的顾客基础，加上我们执行着比较高的清洁标准。所以03年大家都关门闭户的时候，我们是坚持开业的。
那个时候我们在成本管控上做的比较好，所以即使我们在营业额大幅度下滑的状况下依然没有大幅度的亏损，2003年非典也是给我们上了很好的一课，所以在风险控制抓得比较紧，相比较下来，今年疫情影响会更大，因为人们的恐慌程度超过了03年非典的10倍以上。
零售老板内参：能否展开讲讲我们在经营效率还有现金流等方面的一些思考？
李红：03年我们的思考就是在于能伸能缩，即使收入下滑我们可以通过成本管控扛过去，所以我们就是努力把支出控制到最小化。但是员工的工资是要保证的，这个时候员工的恐慌程度也是很高的，他们对企业的未来，是存在很多信息是不对称的。
所以我们在做经营改善第一条还是坚持和员工要取得信任，要让员工对于公司的现状及其未来发展要有信心，所以我们也表态，03年的非典和这次的新冠病毒都是一样的策略，不裁员。
现在我们的高管已经全部进入战备状态，在各自可控的范围内迅速行动起来。很多高管现在比上班的时候还忙，现在的经营效率是晚上都在加班，加班使团队的整体的凝聚力加强了，所以每次的这种危机都能够带动团队的成长，都能够带出一批有思考力的管理层出来，所以我觉得这一点是非常欣慰的。
零售老板内参：从2003年的非典到此次的疫情，餐饮行业有成长吗？是否依然存在一些行业性的问题，比如人效不高、盲目扩店等问题？
李红：我觉得每个企业要根据自身的发展，在资本支出或者资源配置上与自己的目标达成平衡，不能因为你要发展而忽略了内部整个管理的平衡，像冒险开店的状况，还有现金流接不上的状况对于今天的餐饮来讲肯定是存在的，这次的危机让这些问题被快速暴露出来。
我们每年的现金流是必须大于资本支出的我们的扩店速度其实也不低，去年两个品牌开了近300家的门店出来，但是我们在现金流上要求是，每年现金流的收入必须是盖过我们的开店成本，这是我们的原则。
零售老板内参：如果疫情的影响继续持续，我们的现金流能撑过大概多久？
李红：具体的时间不好说，我在十几年前就看过一本书是叫《松下幸之助》，那是日立最辉煌的时候松下幸之助的一部自传，他说一个企业必须要储备现金，以备不时之需，能保证两年到三年没有收入的状况下还能够生存。
当时我把这句话记得很清楚，所以我们一直会留一些储备资金，当然我们也撑不到两年三年，但是我在想至少应该要做出半年的这种准备吧，在没有收入的状况下至少要撑半年。
零售老板内参：乡村基这边有没有接触资本的计划？
李红：我觉得现在不是最好的时机，现在因为在疫情，资本的心态虽然很积极，但是对于企业来讲估值会承压，我觉得不利于未来的发展，所以我们现在目前没有和资本去接触的想法。
但是在疫情之前我们也跟资本有接触，我觉得资本是能够帮助企业能够一起成长，是一个非常好的合作伙伴。但是现在出了疫情这个事我们要缓一下。
零售老板内参：针对疫情采取了哪些应对措施？效果如何？
李红：我们现在的效果主要在于整个的餐厅部分，比如无接触送餐，还有员工的体温测试报告，还有就是每天的基本消毒。
我们联合了益康，一家美国食品安全公司，从前年就开始做食品安全这块的打造，在这次疫情中我们把标准拔的更高，希望让顾客能够感受到我们对于食品安全的重视，所以我们目前主要做的还是在运营层面把“让顾客安心”这块做上去。
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