《2018中国便利店发展报告》中国连锁经营协会
从怎么看到怎么办
从生意的本质看易捷的跨界，也许能给发热的头脑退退烧。
摆在中石化面前的三道大题，能否答好决定了“便利店老大”的未来。
第一，洞察用户目标，找到差异化价值。只有认真地分析用户、场景、目标上的差异，才能建立坚实的价值逻辑。 生意成败，首在需求。
第二，以营利为导向，建立多样化的单店模型。全国各地迥异的消费习惯、经济水平、资源状况，要求不同形式的便利店业态，必须做好本地化的精细运营。
第三，用更合理的布局，来提升密度效率。追求密度的核心，是提高覆盖的效率。 便利店与加油站高度重合的布局，用不好就是自损功力的双刃剑。
重新分析用户目标
站在中石化的角度，应该怎样找到差异化价值？
还是回到用户目标的三个方面： “用户有何不同？ ”、“场景有何特点？ ”、“希望达成怎样的目标 ？ ”
用户的差异化
当你登录电商APP的时候，首页内容已经实现了“千人千面”。 因为浏览记录、购物车历史、下单偏好等各种数据都被拿来分析了个遍。 所以你互动次数越多，平台方就越了解你是个怎样的人。 对用户的差异化认知，带来了个性化推荐的精准度，实现差异化价值。
对中石化而言，每个加油站都有监控摄像头，要记录你车主加油的地点、频次、车型、金额……都不是难事。 如果据此建立车主的用户画像，进行差异化分析，就能知道你的加油习惯、出行习惯，甚至推测你的家庭状况和生活规律。 一个每天加油的快车司机、一个只有周末出游才加油的白领女性，怎样满足他们差异化的需求？ 这才是差异化价值的正确角度之一。
场景的差异化
2012年我曾经突发奇想，用一个月时间从丽江骑单车去拉萨。 骑行途中，脉动成了我每次补给必买的饮料。 因为在沿路能买到的所有饮料中，只有它的瓶身能紧紧卡在单车水壶架上。 在骑行这个特殊场景中，瓶身的粗细成了脉动的差异化价值。
所以第二个角度就是，分析加油这个场景的特殊性。 停留时间短、购物只是加油的附带目标、注意力聚焦于和驾驶相关的方面、购物时还要考虑到车上其他乘客的需求。 这些特点同时存在的场景下，易捷便利店的选品策略与加油站外的7-11相比，应该有哪些不同？
另外，加油站还可以分为多个子场景： 位于高速公路服务区、乡镇公路旁、城市生活区、旅游风景区……不同场景的加油站，又应该体现怎样的差异化价值？
目标的差异化
7-11在台湾地区有个有意思的操作：每月从周边社区的小朋友里选一位“店长”，在7-11店里穿上特制的服装工作一天。这一天，亲朋好友都会来给小朋友店长捧场，7-11也会为小朋友颁发荣誉证书。这一天，亲戚朋友的购物目标不只是买到特定的商品（功能），也不是省时省力（易用性），而是鼓励小朋友并分享快乐（情感）。
所以我们对用户目标有不同层面之分，从“功能目标”、“易用性目标”到“情感目标”逐渐升级。 其中功能目标是基础，用户会优先考量。 如果功能目标已经满足，用户经常会“目标升级”到考量易用性和情感层面。
从这个角度切入，易捷不仅要考虑如何满足功能目标（选品策略），也要考虑易用性目标（门店设计和购物体验）甚至情感目标应该如何满足。
探索多样化单店模型
多元化势在必行
基于用户、场景、目标的差异，单店盈利模型也会不同。
一般来说，便利店至少会有商圈店、交通枢纽店、社区店、校园店、写字楼店、工厂店等多种单店模型。 像全家便利店据称有10余种模型，连大学店和小学店也要分成两种类型。
从面积上来说，10平米和100平米的店面，从选品、陈设到配送、管理各方面，也有不同的特点。 这就是精细化运营的要求。
另一方面，由于易捷27000多家店是全国布局，不同区域的消费习惯、经济水平、资源状况各不相同。 除石油系以外的其他便利店玩家，全部是区域深耕的路数，说明很难整合多区域的经营模式，割据一方更为现实可行。 而中石化是先把摊子铺出去，再努力提高经营水准。 这就让单店模型在类型多样化的同时，地域多样化 同样重要。
精细化支撑效率
以7-11为例，为支撑“鲜食+自品牌”为主的选品策略，早在40年前，7-11就集合多家面包、便当、配菜厂商，成立了NDF生产专供产品。既保证了上游强大的产能，又统一了质量标准还能交叉共享技术改进。 形成4大类80多家专供厂商联盟，集中管理上游生产效率。
在门店管理层面，7-11有一群工作人员，他们每人负责7-8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，这就是OFC（营运现场指导），帮助这些门店一起成长。 创始人铃木敏文每周召集这些OFC，回到东京总部面对面总结，获得一线真实的声音，传递统一管理理念。
在物流配送层面，7-11和生产厂家、供应商一起坐下来，优化配送线路和方案。 将所有产品分为4个温度段集约管理，将大额分批配送转为小额配送，以提高周转、减少库存。
这些精细化管理举措，保证了7-11极高的运营效率。
调整布局的两种可能
走出加油站
2017年，易捷将北京的一处外租商铺改造，开出第一家独立的街边便利店。 然而时至今日，街边店在易捷庞大的系统内，占比微乎其微。究其原因，街边店对于中石化而言，是新的市场环境。 就像让刘翔参加百米赛跑，不是比原来少跑10米那么简单。与其他便利店相比，易捷街边店的核心能力何在？从用户场景的界定，到单店模型的验证，再到日常管理、供应链能力……都要从新摸索一遍。
联手“地头蛇”
2018年，中石化四川销售公司与红旗连锁合作，在门店中互设点位，进行品类补充。 但如果仅限于此，易捷仍要回答关于“场景”的问题： 短暂的加油时间内，增加产品选择真的有效么？ 走出加油场景，易捷又有哪些优势单品，能在站外便利店热销呢？
说到底，加油站外的便利店，是要扎扎实实考研易捷“内功”的战场。无论用哪种方式调整布局，易捷的便利店经营能力，才是胜败的关键。
漫漫混改路，易捷是棋眼
易捷隶属的中石化销售公司，2019年上半年收入6918亿，占中石化总收入的46%。 但利润欠佳，117亿仅占中石化总利润的30%。 因为油品业务属于战略物资，进出货价格自己说了都不算。 所以作为销售公司，规模虽大却并不好受。
以同期数据来看，非油业务收入167亿却创造了19亿利润，盘子虽小，利润率还不错。在美日等成熟市场，非油业务利润能占到加油站的一半以上，这才是销售公司未来的希望。
这样的业务，很适合讲故事。
从2014年开始，中石化销售公司就启动混改重组，中国人寿、中国银行、腾讯、复星、海尔等25家各行业巨头斥资1050亿元，认购中国石化销售公司29．58％的股权。 本来希望3年内分拆，销售公司独立上市。
2017年6月，中石化股东大会决议H股上市，给出的时间是18个月。
2019年初传来消息，中石化销售公司上市已获国务院批准，将于年内在香港上市。
然而时至今日，不仅未能上市，连明确的时间表也没有公布。 5年多来，上市时间一再逾期，搞得众多小股东要求回购，扣上个“圈钱不上市”的帽子。
中石化位居财富500强次席，家大业大，背上这样的名声并非本意。 但是，非油业务的成长没有更大起色之前，急于上市也没有好结果。所以对于销售公司独立上市这步棋，易捷虽小，却是棋眼 。
跨界还需抓住行业本质
2020年初，易捷任命了新领导班子。 总裁团队中4位70后+1位80后，多人有沃尔玛、台湾7-11等零售企业背景，锐意进取的意图明显。新任总裁陈诚也在任职会上提出，将易捷打造成“全新的世界500强”。
考虑到2019年世界500强的门槛，大约合人民币1720亿元，易捷的探索之路任重道远。
无论跨界与否，站在“供-求”两个方面抓住行业本质，都是易捷绕不开的命题。怎样在洞察用户目标的基础上，准确定位差异化价值；怎样建立适合自身特点，保证盈利的多样化单店模型；怎样用更合理的布局，提升密度效率。做好这三件事，良好的经营业绩是必然的结果。
至于加油站卖菜，生鲜的赛道上还不够拥挤么？ 所以试试就行了，别太认真。
（来源：enValue因维咨询” 文/因维咨询创始合伙人 赵越（黑老师））
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