近年来，“跨界创新”的说法逐渐走红，许多企业在寻找“第二曲线”的同时，也担心自己的行业成为别人的“第二曲线“。
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2月15日，中石化微博官宣“卖菜”。号称“不下车、不开窗，一键送到后备箱”的贴心服务，激起一众热议。位居财富500强次席的中石化“屈尊”卖菜，不少热评惊呼： “跨界打劫让人防不胜防”，“零售店打死也想不到，干掉他们的是加油站。 ”
话题发热的背后，往往是头脑发热。对中石化卖菜的成功率，我持谨慎态度。
因为 跨界与否，从来不是生意的本质。
生意的本质是供-求
要理解生意的本质，一个字： “易”。
易，就是交换： 客户用什么（钱/精力/时间……最常见的就是“价格”）换什么（产品/服务/结果……简单说就是“价值”）。
翻译一下： 客户用什么价格（99元），在中石化加油站换什么价值？（一份蔬菜打包14斤，送到后备箱）
问题是： 这个交换值不值？
要回答值不值，两个字： “供”、“求”。
从需求方（客户）来看，这个价值能否满足需求？ 从供给方（中石化）来看，这项业务能否实现盈利？
遗憾的是，两个方面的答案都不容乐观。
用户目标的三个方面
从“求”的角度来看，前文（《“非典型用户”的用户目标》）提到，“用户目标”理论要求我们问： “用户拿我的产品完成什么目标？ ”，而不是“我的产品有什么卖点。 ”
具体一点，分析任何需求都可以从用户目标中拆分出三个子问题：“谁在买？”、“怎么买？”、“为什么买？ ”
简称： 用户、场景、目标。
用户： 谁会在加油站买菜？ ——请注意：没有人会去加油站只为买菜，所以潜在用户（加油者）最大的特点是“顺路”。
场景 ： 在加油站的场景买菜有何特点？ ——通常人们在加油站停留时间短，既然是顺路，也不会为买菜停留太久。
目标： 用户为什么选择在加油时卖菜？ ——是因为菜品质量好、搭配合理健康？ 还是价格低、省时省力？ 或是像中石化宣传的“无接触”来降低感染风险？
并不讨喜的用户口碑
加油站买菜不是刚需
加油站并非买菜的唯一途径。 与其他途径相比不难发现： “质量、搭配、价格、效率、安全”这5个方面，加油站都难以符合预期。
论质量，有用户在易捷APP的订单评价中晒出了图片，菜品质量堪忧。
论搭配，事先打包好的搭配没有个性化修改的可能。
论价格，每斤均价7元（99元14斤）的综合蔬菜并不便宜。
论效率和安全，无论社区小店还是网上平台，哪个不是送货上门无接触？
据调查，疫情期间主要的食品购买渠道为社区小店、电商平台、生鲜平台、跑腿代购平台。 道理很简单——疫情期间的最大刚需是：能不出门就不出门。
而疫情过后，“安全无接触”的关注度逐渐回落，“一键送到后备箱”的噱头更不复存在，在加油站买菜显然难成气候。
“便利店老大”难掩尴尬
从“供”的角度来看，中石化卖菜也不算是不务正业。除了人们习以为常的“两桶油”之外，中石化还有个隐藏身份： 便利店行业规模第一
根据2018年《中国便利店发展报告》的数据，全国10万6千多家便利店中，中石化一家就占了27259家，四分之一。 而一线城市白领们津津乐道的7-11，不过1882家，排名第十。
不过，这个老大的收入却有点尴尬。根据中石化官方2019半年报，遍布全国的27362家易捷便利店，实现非油业务总收入为167亿。这是什么概念？ 翻译一下： 单店日均收入3372元。
怎么个尴尬呢？ 全国便利店平均单店日均收入是4936元（2017年），不算中石化的话，这个数字会上升到5473元。这个规模第一却大而不强，拖了全行业的后腿。
顺便说一下，中石油旗下的昆仑好客以19000多家店位列次席，2018全年营收231亿，单点日均收入3212元，也算是难兄难弟了。
（本文写作过程中，在多家媒体见到2018年中石化易捷的销售额620亿元的报道。但在中石化2018年报中未列明非油品收入，以相关数据逐项相减得到的非油品收入为573亿。 本文采用中石化官方2019年半年报，列明非油品收入167亿的数据。 得到的单店日均营收也与中石油相印证。 另外，“非油品”系指包含便利店、广告、餐饮、车服务等全部除油品销售之外的业务，纯便利店业务的数据应更低于此数字。）
增收是一道算术题
为了增收，中石化也没少折腾。
2012年底，中石化就推出了B2C网购平台。2014年起，陆续引入大润发、顺丰、1号店等合作伙伴。2015年，联姻山地本地农产品品牌，试水过生鲜食品、安全农产品、烘焙产品、营养早餐等。新零售风起后，还在不同地区开设过无人洗车、免税店、无人便利店等新潮玩法。 然而效果大都乏善可陈。
为什么收入上不去？ 这是一道有趣的算术题。
本质上说，任何行业的营收公式都是一样的：收入=客流量×转化率×客单价×复购率
以2015年的上海为例： 847家加油站服务了289.2万辆汽车，平均每家加油站服务3414辆车，这就是客流量。 汽油消耗量365万吨，约合每辆车1729升/年。 按照每次加油约35升计算，平均每年光顾加油站50次，这就是复购率。3414辆×50次÷365天=467，也就是说平均单站每天接待467辆次。
如果中石化想达到便利店行业平均的5220元单日收入，按照每10辆车就有一辆买东西（转化率10%），客单价就要达到112元以上。 要知道，像全家、罗森这样的便利店“专家”，客单价一般在10~15元之间。 看来要稳定增加营收，加油站内的便利店任重道远。
增收乏力，不如控本？
从大类来看，便利店成本主要是三块： 货品、房租、人工。
货品：进货成本的降低主要看选品和供应链管控。 高毛利、快周转的品类自然是香饽饽，对便利店而言，这个品类就是鲜食。供应链管控是另一条路，发展自有品牌产品是必由之路。所以，一边在加油站使劲叫卖自有品牌的矿泉水和燃油宝，一边试水卖早餐、咖啡就是这个道理。
房租：由于大都开在自己的加油站里，易捷的房租成本大概率要低于租赁商铺的友商。 虽然不算什么本事，但背靠大树还是好处明显。
人工：这就要看隶属销售公司非油品业务的易捷和油品业务怎么谈判了。 加油站的员工算是主职加油、兼职看店么？ 如果不接过来，便利店营收的任务如何实现针对性考核激励？ 如果部分接过来，工资成本以何比例分摊？
从这三部分看来，和加油站分担房租是易捷的优势，靠选品和供应链控制成本是易捷正在探索的领域，而员工成本是易捷要从母公司争取的优惠政策。
便利店生意的本质
是时候给出一幅完整的拼图了。
便利店行业真正的龙头，是全球开店近7万家的7-11。 在日本，7-11的单店日均收入是65万日元（约合人民币42200元），在北京，254家7-11便利店2018年的营收突破21亿，单店日均营收23244元。 看来，利润是赚出来的，不是省出来的 。
7-11的杀手锏，正是选品策略和供应链运营能力。
从选品来看：高毛利、快周转的鲜食和即食品，占7-11日常营收的70%，同时自有品牌的销售占比达68%以上。反观中国市场的友商们，收入中即食品比例超过40%的便利店，只占总数的15%； 而自有产品比例达到30%的，只占7%。 “鲜食+自品牌”的选品策略，保证了单品毛利率。
从供应链来看：7-11平均100平米的单店规模，却容纳了3000个SKU，满足日常生活的方方面面。 背后是“小额多次”的配送策略和“混品共同配送”的进货模式，在保证货品丰富度的同时，将单店日均配货车辆从70辆降低到9辆。 强悍的供应链创新能力令人咋舌。
从7-11身上可以看到，以选品和供应链能力为基础，合理的单店模型保证了盈利能力。
保证单店盈利就是便利店生意的第一个本质。
便利店生意的另一个本质，是合理的密度。 什么是密度？ 分散在面积上的规模。中石化全国第一的开店规模并不是制胜的关键，关键是合理地覆盖目标人群。
便利店数量位居第三的，是东莞糖酒集团的品牌“美宜佳”。 2017年门店破万家，却只进入了华南5个省区，是典型代表。 紧随其后的天福、红旗、全家、快客等前15大便利店企业，主要区域的门店数都超过了总门店数的50%。
因为便利店的商业模式，要求缩短供应链半径，必须追求密度，物流和运营成本才能降下来。
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