“关键是动态化决策，研判疫情，每周或者每个月都调整经营目标”。结合当下的多方信息，团队初步判断疫情3月份会慢慢恢复，5月份会恢复正常。
因此2月份的线下业务，马克华菲杨坤田认为，可能会被影响的销售业绩只能完成预期的10%，但是还只能主要靠微商，靠新零售。
3月份预期完成业绩40%的可能性，4月份完成60%，5月份完成80%，6月份恢复到正常，秋冬季不受影响，这样已经算是比较乐观的估计了。
而受限于物流被疫情所影响，线上业务3月份复苏到70%，4月份应该是80%~90%，5月份可能会恢复100%。
预期和经营目标被影响之后，用“销售最大化，费用最小化”策略匹配这个动态化的决策结果。
活用稻盛和夫的五项对策
本来2月3日的开门利是派对，因为上海市推迟至2月10日开工的政策取消了。杨坤田花了两天时间写了一封5000多字的CEO信，特地选在2月3日凌晨发给全体员工。
在信里，他写了公司应对疫情的防控措施，写了当下企业经营的难处，写了2003年扛过非典的故事，也写了企业当下自救的实施细则。
他特地提到了日本实业家，经营哲学家稻盛和夫对自己经营理念的影响。
2012年底，马克华菲正经历高速增长后的低谷期，利润率严重下滑，高管纷纷离职，公司人心涣散。
杨坤田偶然在机场书店里看到了稻盛和夫的《在萧条中飞跃的大智慧》一书，稻盛和夫提出把逆境当做动力，把萧条当做再发展的飞跃台，同时给出了应对的五项对策：全员营销；全力开发新产品；彻底削减成本；保持高生产率；构建良好的人际关系。
很快，杨坤田就在企业内部推荐稻盛哲学并导入阿米巴经营。阿米巴是拉丁语中的“变形虫”，其特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营由稻盛和夫提出，延伸到企业经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，自行制订计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
面对新冠疫情，杨坤田再次借力稻盛和夫的智慧，提出了应对的6个具体措施：
1. 各巴巴长统一思想，把“坚持就是胜利”的认识传递下去；
2. 极限挑战式降低成本；
3. 销售最大化；
4. 重视现金流，在账期上下大功夫，降低应收账款；
5. 创新办公方式，全员尽快进入工作状态；
6. 全员营销，宝藏男孩女孩各显神通。
其中极限式降低成本包括了“简化流程、避免冗员、推出潮流合伙人等机制；线下店铺及时申请减免租或关闭”。
首先把全部的“水龙头”关紧，特殊时期严控费用，绝大部分的支出都要杨坤田亲自审核；其次是缩短备货周期，开发产品、企划、设计和生产的节奏从原来的四季切割成十二季，还可能按月、按周做产品的投产决策和订单，倒逼供应链变革。
销售最大化，指的是大力发展线上零售及新零售业务，寻找布局、拓展增量市场的机会。
疫情期间，微商，网红直播、短视频业务、内容共创营销、线上线下互通吸粉导流、线下体验场景重设再造等新营销手段被广泛采纳，在一定预算范围内加快开设并运营马克华菲抖音号、快手号、B站号。
对于多年前就推行O2O、落地新零售的马克华菲而言，除了直营店，完全的线上线下打通一直因为线上促销力度太大利润太低遭到加盟商的拒绝，这一次疫情反倒成为了契机，加盟商为了更好的销售接受了后台的数据共享，实现了100%的线上线下数据打通。
重视现金流，在账期上下大功夫，降低应收账款，推行“水库式经营”：申请政府补贴、政府金融政策支持、减降税负、减产快返、降库存减负等多种方式蓄水，做好未来至少半年到一年的战略资源储备。
全员营销。杨坤田鼓励员工成为斜杠青年，他认为“全员营销需要有机制体制的保障，不是只喊口号，要真正激发员工的创造力，有销售激情，能闭环能形成更好的链接”。
2019年年底的数据显示，马克华菲的3000多名员工中，在微商城注册卖货的有1500人，疫情期间，注册数还在上升。
10%的销售佣金，这是从2019年9月开始的政策，一开始也没有人积极行动，疫情的特殊情况，加上政策性的鼓励，目前销量呈现几何式的增长，“一天至少保证有500单发货”。
2月10日复工之后，杨坤田每天都在新办公楼里办公。这里每周要进行一次彻底全面的消毒，每天公共区间消毒，测量三次体温。他尊重员工的自主选择，除非必要，可以不来办公室上班。
采访杨坤田的预定时间因为他不断延长的线上会议两次改期，因为动态决策，他需要和管理层保持即时沟通。因为说话太多，接受采访时声音极为嘶哑。
采访的最后我们问杨坤田为什么选择“天助自助者”作为开年CEO信的主题，他回应：
“天助自助者，自助者天助。我们对待危机的态度非常重要，对待危机的态度就是自救……VUCA时代，有不确定、模糊性、常变性，复杂性，唯一可以确定的就是我们自己，我们要自己救自己，自助才能走出困境，走向未来。”
（来源：新零售商业评论 作者：程小琼）
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