杨坤田对新冠肺炎的严重性开始有认知，是2020年的1月21日下午，他在阿里巴巴西溪园区参加全国男装品牌TOP10的共创私享会。
这是天猫服饰每年例行的聚会，来的都是企业一把手和电商负责人，主要是群策群力展望2020线上业务。
创立于2000年的马克华菲，早在2008年就开始拓展电商渠道，如今线上业务已达10多亿元规模。作为天猫的超V商家，每年私享会都被邀请参加。
当天现场一共来了20多人，原本计划下午开会，晚上聚餐。下午4：30开会中，突然接到阿里的通知：为避免病毒感染，10人以上的聚餐全部取消，会议于是延长到晚上8点。
“阿里有12万员工，可能是人多需要防控，比较紧张。”此前一天钟南山接受央视访问，确认了新冠肺炎存在人传人，这并未引起杨坤田的警惕，经历过2003年的非典，他对国家防疫体系有信心。
他还没有意识到，马克华菲即将面临又一场生死之战。
2019，“惊悚般活下来”
如果不是新冠肺炎疫情，杨坤田对马克华菲的2020抱有很大的期待。
杨坤田很早就意识到了满足消费者需求，提供超爽购物体验在零售中的重要性。
2014年马克华菲开始试水O2O，2015年“新零售”的概念还没有出现时，杨坤田和CIO左敬东就看到了数据的价值，开始上线ERP系统，投入巨大资源做品牌的数字化探索。
2017年马克华菲全面接轨阿里巴巴的新零售，是当时男装新零售战略唯一合作伙伴，在已有的智慧门店基础上，引入了数据银行（消费者数据管理中心）、地动仪（应用Wi-Fi探针技术的门店数据运营工具）、天梭门店（通过支付环节，实现与阿里的会员通和支付通）等项目。
在当年的6·18大促和双11活动中借力新技术和数据管理实现了订单增长和发货效率的提高。
2018年，结合多年电商运营的经验和大数据分析，马克华菲决定通过产品年轻化和潮流化主攻90后、95后、00后人群，打造“多元艺术潮牌”。
2019年，在杨坤田看来，是品牌转型元年，但恰好碰上了经济的下行周期，马克华菲“在夹缝中生存，惊悚般活了下来”。
这一年服装行业悲喜交加。国潮、汉服把握着流行趋势，中国李宁走向巴黎时装周，太平鸟登上纽约时装周，波司登卖出高价羽绒服……
但同时上演着大量的亏损和倒闭：美特斯邦威年市值缩减300多亿元，堡狮龙亏损1.39亿港元，Esprit卖身GXG的母公司慕尚集团，双方将成立合资公司重启内地市场的开拓；
始创于1998年的拉夏贝尔惨淡收场：5月出售了控股的电子商务子公司54.05%的股权；12月，以1元的价格出售了旗下家居公司，加上10月破产的男装品牌杰克沃克，拉夏贝尔在一年内共清算了三个子品牌。
经济大环境不景气，消费需求降低，品牌供大于求就面临着存量竞争。在竞争中，谁有优势就能脱颖而出。
“2019年，马克华菲有头部品牌的先发优势，腰部和尾部品牌都很艰难。”杨坤田认为有的行业巨头轰然倒塌，因为没有意识到时代和消费者生活方式的变化，产品没有创新度，传统渠道思维，资产较重，也可能是因为多元化太厉害，或者金融杠杆用的太厉害。
始终牢记业务聚焦的杨坤田，坚持不碰银行的金融杠杆，只做服装相关的业务和投资，关注科技和文化带来的消费者审美变化，积极寻求适应和变革，在这一年里活了下来。
2020，双重压力
熬过2019年的寒冬，春天却没有如期到来。
2020年1月13日，马克华菲将公司从龙漕路附近搬到了浦江国际科技广场，三层楼一万多平方米的新办公楼计划于2月3日正式启用。为此公司年前就策划并准备开门利是的“潮盈无限”主题派对活动。
1月23日凌晨武汉宣布封城。此时马克华菲的湖北业务并未受到影响，多数店铺仍照常运营。
马克华菲在湖北省有60多家加盟店，一年销售额在1.5亿元左右。这个数字在马克华菲全国1600多家门店，全年35亿销售额的大盘中属于中等偏上。
杨坤田接到的第一个事关业务将受疫情影响的警示，来自上海环球港的直营门店，1月24日大年三十，上海环球港因为一例新冠疑似病例宣布关停。
春节前的秋冬季，从九9月到次年的1月，是服装行业的销售旺季，马克华菲的秋冬季占全年销售60%，春夏季约占40%。
2020年1月，因疫情带来的关店潮爆发之前，马克华菲的业绩增长势头良好，无论线上还是线下均超目标完成，“同比去年，一月线下超额105%，线上超额120%”，但疫情爆发截至正月初十后，全国80%的店铺关停，“业绩一落千丈，线下几乎没有收入，影响力度很大”。
即使没有收入，马克华菲需要面对的是3000多名员工的工资，近千家门店的租金，承担的固定成本每月超5000万元以上。
杨坤田盘过公司账面的现金，至多可以撑3个月。也就意味着如果到了5月份，疫情还没被有效抑制，消费没有全面恢复，企业的生存会变得极为艰难。
这种艰难，杨坤田2003年已经领略过一次。
2003年3月28号，杨坤田带领创立不过3年的马克华菲参加北京第十届国际服装服饰博览会，布完展走完秀，几乎是从非典疫情蔓延的恐慌中逃回了上海。
4月底，他乘坐飞机前往云南昆明等地考察经销商，虽然当年政府并没有强制性停业关店，但商场冷清萧条，考察回程的飞机上只有9个乘客。
按照服装行业的经验，服装产品的开发和投产需要提前半年准备。当年的5月，杨坤田必须要做出秋冬季“备多少货”的决定。
在疫情发展趋势尚不明朗时，为保险起见，同行竞品都按50%甚至更少的下单量投产，杨坤田决定逆势冒进：“那时候没有包袱，反正左也死，右也死，冲出去看看。”
当时马克华菲在全国的店铺不过百家，投产的量大量小风险相差不大。团队关起门来讨论了7天，最终决定，维持90%的下单量。
杨坤田赌对了。
6月开始非典疫情得到了控制，7月经济回暖，消费需求大涨，马克华菲的秋冬季库存动销率在90%以上，以不打折的形式几乎卖光了当年的存货。经此一役，马克华菲跃升为国内男装的头部品牌。
17年后，马克华菲已经有1600家店，3000多名员工，春节假期90%的线下店铺被强制停业，到目前为止店铺营业比例只有55%，外部市场的竞争与17年前不可同日而语，面对经济下行周期和新冠肺炎的双重压力，杨坤田再做决策，必须更加谨慎。
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