问题与应对：短期来看，爆发式增长也使得前置仓业务在疫情期间暴露出了履单能力问题。履单能力一方面是配送能力限制，另一方面也暴露出了供应链问题。为增加供货量，部分企业派出一线采购员进驻产地确保供货，或新增加直采基地等。供应链能力是零售企业的核心能力，如何迅速提升核心能力是前置仓企业面临的重大问题。
中期判断：前置仓在疫情中的高速成长会增加企业和资本市场对业务模式的信心，对细分渠道有积极促进作用，但其盈利模式仍待时间验证。
03
大型超市和超市：保持稳健
当期的影响：疫情期间，大型超市和超市的持续经营不仅稳定了业务收入，也承载了重大的社会责任，整体业务影响较小，在行业整体下滑的趋势中有望企稳。
问题与应对：疫情一定程度上暴露了大型超市与顾客的“弱连接”，与电商企业相比，大型超市和超市在与顾客的连接中仍处于被动地位。在疫情中，我们也看到部分企业为应对疫情做的短期措施，以步步高为例，疫情期间快速上线了在线销售平台---“小步到家”。在非常时期结束后，如何解决与顾客的连接性问题，也是摆在大型超市和超市企业战略决策层面前的一个问题。
中期判断：疫情后会逐步回复正常，仍将继续承受电商、社区生鲜的分流。长期来看，转型需求迫切。
04
购物中心和百货：短期沉默，中期反弹
当期的影响：根据2月10日国务院联防联控机制新闻发布会，大型百货商场、购物中心开业率仅在35%左右。正常营业的购物中心和超市也存在客流的断崖式下跌。
问题与应对：购物中心和百货面临自身的业务压力和商户经营风险的双重问题，一方面，部分企业开始推行线上购物减少损失，以天虹百货为例，在疫情期间推广自家小程序，号召顾客线上购买;同时，大量购物中心也发起了免租和减租以降低租户经营压力。
中期判断：如前所述，购物中心和百货行业有望在疫情结束后迅速回升，百货有望在疫情结束后一段时间获得补偿性增长，购物中心的全年业务影响仍存在不确定性。但整体趋势不变.
资料来源：国家统计局;同花顺;案头研究;罗兰贝格分析
综上所述，危机是一场考验，这场考验给代表行业发展趋势的零售渠道和其中的头部企业带来了短期“利好”，也有望使部分企业长期受益。
危机也会让部分仍在验证业务模式的新兴企业看到机会，增强资本方的信心，让部分新兴企业能够有更多的时间探索业务模式，打造核心能力。
本次的疫情危机将给部分企业，特别是以购物中心和百货为主的实体零售企业带来短期利润和现金流的危机，也不排除部分的中小型零售企业可能在危机后面临生存危机，在一定程度上推动行业集中。
三、危机事件对零售行业的启示
如此大范围长周期的疫情是一场社会性灾难，是对社会资源的绝对消耗，对零售行业的大多数企业，尤其是线下实体零售企业都将产生重大的负面影响。疫情在短期内放大了企业可能面对的各种危机，为零售行业的从业者提供了思考的契机。
近日罗兰贝格零售咨询团队就本次疫情的影响与部分零售企业高管进行了沟通与讨论，也通过远程会议进行了大量的内部研讨，罗兰贝格建议零售企业，尤其是实体零售企业的战略决策者从当前开始思考以下三个问题：
01
增强企业韧性
能够预测出来的意外就不是意外，对于企业而言，类似“新冠”疫情的“黑天鹅”事件何时发生无法预测。企业能做的就是增加企业的抗击以外的能力。我们发现业务模式领先和核心能力扎实的零售企业，在疫情中抗风险的能力更强，体现出更强的韧性。
罗兰贝格认为，优化业务模式和增强核心能力是企业增强韧性的根本：
优化业务模式
最近3年来，各种新兴零售渠道大量涌现，这些带着“新零售”标签的新业态，其共性特征都是基于消费者数字化、交付方式改变和场景聚焦，这些新兴的业务模式适应了消费者的购买行为，代表了消费者对零售体验的需求，不仅在“新冠”疫情期间表现了更强的“韧性”，也有望在大浪淘沙后产生零售行业的全新领军企业。
这些“新零售新秀”多数来自于互联网企业和初创企业，除了永辉超市在近年积极发展若干新业态外，鲜有新的业务模式脱胎于传统零售企业。
消费者和消费行为已经在发生潜移默化的变化，短期的疫情很难改变长期进程，但应足以引起零售企业从业者的“思变”之心。随着市场环境的变化，可贵的“坚持”可能就会变成“僵化”。
从现在开始，基于行业特性和消费者行为变迁，思考业务模式的变化，将是零售行业战略决策层需要思考的一个话题。
资料来源：案头研究;罗兰贝格分析
打造核心能力
本次疫情使消费者和投资人看到了“线上买菜”场景的优势，但我们不应忘记就在疫情开始之前的12月，某“互联网买菜”企业在融资数亿开店近千家之后仍被爆出资金链问题而闭店。业务模式并不是企业成功的根本，罗兰贝格零售咨询团队认为零售企业仍需关注其核心能力的打造，这些核心能力可能来自于：
第一，供应链成本优势
第二，与客户的紧密连接
第三，领先的产品力
缺乏核心能力的业务模式领先，只能是无本之木，无法在动荡的竞争环境中获得商业上的成功。
02
提高企业柔性
零售企业正在面对一个VUCA的社会环境和商业环境，不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous) 正在变成常态，企业的柔性将变得更加重要。罗兰贝格认为，零售企业应对“VUCA”的方法是让自己变得更加柔性，而柔性企业对于零售企业而言意味着：
更柔性多元的渠道和消费者触点：零售企业过往的模式是以一种渠道应对所有的需求，随着消费者的变化，消费者对渠道、品牌和服务将产生巨大的变化，“一种模式打天下”的时代已经过去，积极寻求新业态的尝试将增强企业柔性。
资料来源：国家统计局;Euromonitor; 亿欧智库;案头研究;罗兰贝格分析
打造柔性的组织：零售企业属于劳动密集性行业，人工成本在整体运营成本中占比大。本次疫情暴露了延迟开工和订单暴增对不同企业的差异性影响。我们看到盒马鲜生、沃尔玛、谊品生鲜等零售企业推出的“共享员工”计划，短期在一定程度上解决了用工的结构性矛盾。长期来看，零售企业应积极探索灵活开放的组织模式，这一方面是企业节约成本提升盈利能力的需求，另一方面也是对行业，甚至是跨行业人力资源有效利用的尝试。
形成快速应变的能力：零售企业应紧跟时代发展，以“坚定方向，小步快跑，快速迭代”为原则，针对市场变化快速形成试验和解决方案能力，积极主动应对市场的变化。据报道，在“新冠”疫情期间太平鸟通过推出微信线上会员专场、微信秒杀、小程序分销、不同区域轮流直播等形式推动线上业务增长，实现日均总零售额800万元以上。
03
增强顾客粘性
随着行业整体增速放缓，零售企业将发现自己正在从“增量市场”向“存量市场”迈进，随着增量的减少，如何有效“经营”存量的顾客，增强企业与顾客的粘性将变得更加重要。
罗兰贝格认为，在存量市场中，提升客户粘性需要经过三个步骤：
“经营顾客”的首要步骤是“实现连接”。微信小程序官方数据显示，2020年除夕到初七，小程序生鲜果蔬业态交易笔数增长149%，社区电商业态交易笔数增长322%。零售商只有根据顾客渠道习惯，构建全新的顾客触达和沟通方式，通过多种途径与顾客实现连接，才能在未来的竞争中占据先机。
提升客户粘性的第二步是打造适应顾客需求的业务场景，零售商需要通过准确理解其目标顾客的需求，基于顾客的分类和需求打造差异化的业务场景，抓住不同的顾客需求。
资料来源：罗兰贝格分析
提升客户粘性的第三步是构建运营能力。虽然过往大量的零售企业投入资金建设“线上平台”，但多数都表现平平。我们在此前提到的太平鸟的案例，以及在未来可能出现的大量的运能能力案例，将让大量零售企业看到线上运营能力给企业带来的未来增量价值。
总体而言，短期来看，企业需要关注“求存“，但长期来看，企业“思变”就是“求存”的根本，如何提升韧性、柔性和顾客粘性将是企业基业长青的重要路径。
四、典型企业案例探讨
在“新冠”疫情中，谊品生鲜在全国17个城市的800多家在营业门店为周边社区提供了“无接触买菜服务”，疫情期间，谊品生鲜的营业收入较去年同期有大幅度的增长。罗兰贝格零售咨询团队在与谊品生鲜CEO陈冬青先生的研讨中，就陈先生对谊品生鲜的业务模式、核心能力、柔性组织和打造客户粘性的部分观点做了整理：
业务模式
当谈到疫情对业务的影响，陈冬青谈到：“和传统超市相比，我们在疫情中的核心优势在于业务模式的不同，我们的创始团队都有着专业的生鲜运营经验，我们选择了社区生鲜这个全新的赛道，将几百家门店布局在社区周边，我们通过“谊品到家”APP提供线上下单，线下提货的业务。除了自营的门店外，我们还开发了大量的合作提货点，这种业务模式一方面保证了我们更贴近顾客，也确保了我们符合未来的消费趋势。我们不仅将自己定位成一家社区生鲜企业，也是一家互联网企业和高科技企业，疫情到来之后，我们很快通过简单部署，把我们的到家服务升级成“无接触买菜服务”，我们谈不上对疫情的提前应对，业务模式决定了我们有更强的抗风险能力。”
强大的核心能力
当谈到新兴的“互联网买菜”模式被诟病的盈利性问题，陈冬青提到：“谊品生鲜从成立之初就致力于供应链资源的开发和整合，我们把自己定位成一个生鲜互联网服务平台，生鲜供应链能力是我们的核心能力，也是我们进行平台赋能的基础。和很多纯互联网初创平台不同，我们从创业初期就能保证门店的盈利性，这源自于我们的供应链模式。”
在谈及供应链模式，陈冬青说：“和传统超市封闭的“采购模式”不同，谊品生鲜采取的是“开放供应链”模式，我们和生鲜基地、农场、工厂和品牌商之间不是简单的买卖关系，而是以合作共赢的思维共同服务于消费者，保障供应链成本最优。通过合作模式，我们不是简单的压价，是将成本节省给消费者。以蛋类产品为例，我们的成本比行业平均低8%，我们和养殖场合作使用可回收的周转筐代替纸箱，仅此一项就能够大规模节约供应链成本。只有合作思维和平台模式才能使这种合作方式成立。”
谊品“开放供应链”还承载着平台和赋能的功能，这意味着谊品生鲜不仅将采购能力应用于自己的门店，还将供应链开放给商业用户，解决了2C端对产品规格要求的问题，而“产地采购，产品统采，产地分级，批零兼顾”使得谊品生鲜的供应链成本获得了明显的优势。
柔性的组织
就组织方面，陈冬青提到“企业在组织方面的“开放性思维”决定了我们能够在这次的风险中更容易掌握到机会。”
谊品生鲜开发了大量的社区合作伙伴，这些社区合作伙伴通过成为提货点和“团长”获得收益。而谊品生鲜也从这种灵活的模式中减少了固定成本投入，获得增量的业务。
除此之外，谊品生鲜在门店端采用合伙人机制，门店员工可以认缴部分资金和公司合资开店，按经营利润和公司分红。门店员工做为合伙人享有分红权。而谊品生鲜对于门店仍然拥有主导权。
谊品生鲜在快速发展中，已经走出一条社区生鲜的全新之路，我们希望以谊品生鲜在打造企业韧性和柔性方面的案例，给中国期望变革的零售企业以启发。
(作者系罗兰贝格管理咨询全球高级合伙人兼大中华区副总裁陈科）
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