账上现金只够撑2个月，餐馆靠卖菜自救；衣服在仓库里堆积如山，有人买也发不出；门店关了一个月，店员工资和店租还没有着落。
新冠肺炎疫情的出现打乱了许多线下业态的正循环——门店关闭，营收停滞，支出不减，疫情期间，线下商业叫苦不迭。
困境之下，转变思路、积极自救成为许多商家的选择：
因为“现金流只够撑3个月”引起舆论哗然的西贝日前在各城市开放外卖，营收从几十万增至数百万，虽然远不及平日的流水，但起码不再是零收入。
一些服装品牌把导购工作移至线上，通过微信一对一私聊和社群运营，平时积累的熟客资源成为提振销售和拉揽生意的重要动力。
部分药店通过建立微信群覆盖消费者，口罩到货第一时间群内通知，特殊时期还安排了医师提供线上咨询。
健身房不开门，但教练们没有歇着，直播健身课吸引了数十万宅在家的人观看，覆盖会员的同时也吸引来潜在客户。
转战线上成为最常见也是最有效的自救措施，从危机和转机中不难看出，线下行业这次遭受重创，既源于不可抗力的客观因素，同时也暴露了自身存在的问题——线下业务过重，对线上重视不足。
被迫“线上营业”已经成为这段时间许多商家的主流，亡羊补牢为时未晚，但若将目光放长远，发力线上就不应成为特殊时期的一时之举。
疫情已经充分暴露了传统商业模式的脆弱之处，渡过危机后，企业更应审视发展战略，当线上化的趋势无法阻挡，积极拥抱变化才是解开危局并未雨绸缪的核心。
当鸡蛋放在一个篮子
疫情之下，各行各业都受到不同程度的影响。
最早受到关注的是餐饮行业，西贝的呐喊捅破真相，餐饮行业的困境简而言之就是“只出不进”：疫情期间，门店停止营业，收入骤减，而人力及租金成本两项费用大头需要持续支出。
通过三家上市公司的财务报表和招股书来剖析成本会发现，餐饮企业压力不是一般大：
海底捞2019年上半年的员工成本为36.51亿元，物业租金及相关开支为9611万元，分别占收入的31.2%和0.8%；
九毛九2019年上半年的员工成本为3.2亿元，使用权资产折旧、其他租金及相关开支合计为1.2亿元，分别占收入的25.9%和10.2%；
呷哺呷哺2019年上半年的员工成本为7.1亿元，物业租金及相关开支为1.26亿元，分别占收入的26.5%和4.7%。
（注：海底捞、呷哺呷哺2019年上半年租金按照新租赁会计准则调整，2018年上半年这两家的物业租金占收入的比例分别为3.7%和12.6%。）
人力及物业租金占到餐饮企业收入三成，在门店闭店期间，这些固定支出却需持续支付，消耗了餐饮企业的大量资金储备，生存维艰成为行业普遍现象。
与餐饮业相比，服装行业面临的挑战更为复杂。
通常情况下，春节前后是服装的销售旺季，然而受疫情影响，线下门店关闭，复工时间未定，线上业务也因物流等原因大打折扣，提前生产的春装在仓库里堆积如山。
而服装企业们得完一批衣服才有钱生产下一批。商家为春节准备的服装基本是春款，等到线下复工时，市场需要的是夏款，春款衣服更难销售出去，资金回笼周期变长，现金流承压，连锁反应让企业不堪重负。
与餐饮和服装行业不同，商超行业即便在疫情期间，因供应着人们衣食住行的基本所需，不缺市场，但挑战依然存在。
首先是供应。无论是疫情初期出现恐慌性抢购，还是当下普遍面临的用工短缺，都给商超供货造成了压力。是否能有效处理供应压力，考验的是商超平日的供应链基本功：能否提前预测市场需求，有备货意识，能供应上货品。
第二是连接和配送。在疫情防控的背景下，人们足不出户，生鲜需求在线上集中爆发，买菜得早上8点起床到APP上抢，配送也需要提前预约。巨大的线上流量在冲击生鲜电商的同时，也指向了线下商超，但不是所有商超都有承接线上需求的能力。
配送上，最大问题是人手紧缺。商超大部分工作人员在春节前都已回家，即使紧急召回，也可能因为各地的隔离政策影响到岗时间。
对于部分没有布局线上的商超而言，如果平日只专注于线下客流，一时想承接线上需求将困难重重。
无论餐饮、服装还是商超，虽然行业之间存在差异，但对于所有业务大盘重线下的行业来说，面对的困难是相同的：原本渠道遇阻，业务循环被打断。
特殊时期，往线上走是开源之道。
一方面，线下零售企业与客户的联系往往松散。
传统零售企业客源基本靠平日线下人流，吸引来客人后，许多线下零售门店也只是让客户办理会员卡，有活动时短信通知。在人人身处信息洪流的当下，这样的例行公事难以唤起客户注意。客户管理不到位的直接结果便是当疫情发生后，即便能提供产品和服务，也没有有效的途径触达用户，产生转化。
另一方面，建立敏捷、快速的决策机制也十分考验企业功力。
当“黑天鹅”事件降临，反应速度十分关键，正如商超需要对可能发生的抢购潮做预判，及时备货一样，对市场和需求变化的准确觉察会影响到企业在整个供应链上的反应速度，最终决定企业在供应、人力等方面的准备和应对。
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