近年来，GAP在中国的日子越来越不好过，眼看着就要成为四大快时尚品牌(GAP、H&M、ZARA、优衣库)中第一个“扛不住”的品牌。
过去50年里，GAP从一个只有四五人的小店铺发展成了拥有全球3200家连锁店，年营业额超130亿，市值一度达到了约400亿美元的跨国公司。但如今GAP风光不再，市值仅剩下63.06亿美元，不足以前的1/6。
2019年11月GAP集团财报显示，其前3季度营收117.09亿美元，同比下降2.07%，盈利5.35亿美元，同比下降26.41%。这也是GAP销售额连续第7个季度下滑。
公布财报的当天，GAP还宣布了两个重要决策：子品牌Old Navy(曾是公司的增长引擎)，2020年起撤出中国市场；集团在两年内关闭230家门店。GAP之所以有这样的举措，无外乎市场压力太大。
其实承压的不只是GAP，经过曾经的高速增长后，很多快时尚品牌从2015年末开始，纷纷告别黄金时代。2018“双11”前夕，“英国高阶鼻祖”的快时尚品牌TOPSHOP将其天猫旗舰店“关店清仓”；同年底，NEW LOOK也正式宣布退出中国市场；接着2019年Forever21也离开中国市场；此外有关ZARA、H&M关店的消息也不绝于耳。
这些曾经叱咤风云的跨国快时尚服装品牌，如今在行业的寒风中被吹得七零八落。快时尚行业在中国市场的没落成了人们眼中的“行业趋势”。巨头们貌似“必死无疑”，挣扎也没用。然而在寒冬中，优衣库却一路高歌猛进，近两年赚足了眼球。作为GAP的模仿者，优衣库如何把自己的“师傅”GAP“拍在了沙滩上”?GAP这个快时尚先驱，又怎么走上了“教会徒弟，饿死师傅”的境地?
GAP：行业领先者的护城河
GAP的故事要从一个叫唐纳德·费舍尔的人说起。60年代，费舍尔在美国加州从事房地产开发，事业做得风风火火。有一天，他去服装店里买牛仔裤，结果浪费了半天时间，也没找到一款适合自己的。这让他十分气恼。但气恼过后，他看到了其中的商机：为什么不能开一家店，可以让顾客感受牛仔裤选购的便捷呢？就这样，费舍尔夫妇1969年在旧金山大学附近，开设了一家零售店。
他的店铺采取牛仔裤和录音带并肩销售的方式，可是结果并不理想。彼时的牛仔裤市场长期被以做牛仔起家的Levi's占据，费舍尔的零售店毫无亮点。更可悲的是，相较于牛仔裤，人们对录音带更感兴趣。最后，近4吨的牛仔裤，费舍尔只能以进价抛售。
吸取了之前的教训后，费舍尔夫妇第二家店转变了定位，将目标用户转向了年轻人，并启用了“GAP”(“代沟”一词的英文)这个名字，意在强调婴儿潮一代(1945-1964年生)和他们的父母之间的差异。GAP目标是要为年轻人，提供廉价时尚的“一体化着装解决方案”，如圆领T恤、精干的纯棉上衣、牛仔裤等衣橱必需品。
在“老板娘”杜丽斯的努力下，GAP为顾客营造了一种“平等、亲切”的氛围。走进GAP，所有的年轻顾客都会感到很舒适，完全不会“觉得自己是个穷人”。这种模式让年轻人耳目一新。几年内，GAP迅速赢得了大批青年人的青睐，连锁店遍地开花。1976年，GAP成功上市。
早期GAP是“购物中心”思维，即将各种产品都放在自己的店内进行销售，有点类似于百货商店的逻辑。但是随着商业模式越来越成熟，1986年GAP开始尝试只售卖自己品牌的产品，并对服装零售的全过程进行严格限定。这就是奠定GAP“江湖地位”的SPA模式。
SPA模式是GAP带给商业世界的一笔巨大的财富。SPA即自有品牌专业零售商经营模式，是从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售。这种形式去除掉了所有的经销商，将厂家和用户直接连接起来。商家直接掌握消费者信息，提升供应链反应速度，并可快速回笼资金。后来的优衣库、瑞典的宜家，都是在GAP的SPA模式的启发下发展起来的。
创新的商业模式让GAP如虎添翼。1982年GAP又收购Banana Republic(略高档)品牌、1994年创立Old Navy(略低档)品牌，形成了GAP高中低档价位全覆盖的品牌矩阵。到了20世纪90年代，婴儿潮出生的年轻人已经上了年纪，牛仔裤已经没那么适合他们了，于是，GAP又推出了黄卡其布裤装的搭配方案。通过成功的市场运作，GAP促使卡其裤成为时尚行列的一员。这种穿法甚至今天依然在流行。
就这样，GAP在北美市场做到了无人能及的行业地位。然而繁荣的背后GAP的危机也悄然而至。
GAP：落后者的鸿沟
“成功会侵蚀进取心”是很多企业逃脱不了的成功者魔咒，GAP也不例外。
北美市场的大获全胜，让GAP醉心于北美市场，而疏于对全球市场的关注。直到1987年，成立了近20年的GAP才开始国际化，先是进入英国，后又进入加拿大、法国等国家。但彼时GAP已经错过了在国际市场获得先发优势的机会。更遗憾的是，其大面积的全球化是20年后开始，市场上留给GAP的空间已经非常逼仄。
另外，曾经GAP对潮流的敏锐把握能力，也变得逐渐钝化。美国一直是GAP的主战场，在美国最主要的地区，GAP设立了大量直营门店，这些门店，是GAP的渠道优势的直接体现，也是GAP销售的压舱石。稳定的顾客群体和渠道，让其只需要将品牌不断的拓展到新的领域，就可以保持业绩增长，尽享红利。但是随着用户年龄的增大，人们的时尚品味开始发生变化，但是GAP不以为然。而且随着管理层的老化，潮流已经不再被GAP高层关注。
2000年GAP跟不上潮流的困境开始显现。于是管理者开始了一次激进的“时尚变靓”行动。2001年，牛仔裤、卡其裤、T恤不再是GAP的主打，取而代之的是亮片、镶钻、紧身衣等服饰。这种巨变让老顾客一头雾水，滑稽的时尚也并没有讨好年轻人，GAP的业绩开始大幅下滑。公司的首席执行官前前后后换了3个，可谁都回天乏力。
GAP的下滑，还有一个重要原因就是替代品牌不断涌现，GAP旗下的Old Navy可以买到的衣服，H&M、沃尔玛平价也可以买到，略高档的Banana Republic品牌可以买到的衣服，也有大量轻奢替代品。但这一切，GAP并没有太当回事，毕竟，那段时间GAP的财务数字非常好看。1986-2001年，GAP营收年复合增速达20.47%。2001年，GAP集团实现营收138.48亿美元。
财务上的“虚假繁荣”，无法掩盖GAP品牌老化、产品创新不足的困境。GAP已经不知道谁是它的核心用户了。到底是那群开始变老的用户?还是当下的年轻人?2001年后，GAP集团市值和体量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、优衣库母公司迅销集团反超，业绩开始走下坡路。
密切关注、理解、预测核心用户的需求，几乎是所有公司的制胜法宝。而这种能力，曾经GAP也具备过，但在GAP成功推出卡其裤后，这种能力就越来越鲜见。2000年后，在对自身定位不断的狐疑和调整中，GAP开始变得面目全非。甚至有零售业专家说，GAP应该向优衣库学习，“用低廉的价格提供不错的设计和好质量的产品”。但事实上，优衣库当时正是受到了GAP仓储式自助购物模式的启发，并把GAP作为目标对象。
曾经独树一帜的GAP，如今却需要靠别人的标签来定义自己。
中国市场：起了个大早赶了个晚集
早期过于专注北美市场，令GAP错过了全球尤其是亚洲市场扩张红利期。1987年，姗姗来迟的GAP开始布局亚洲业务，并把第一站放在了日本，这样的选择无可厚非，毕竟日本当时是亚洲最发达的经济体，但在日本，GAP与“徒弟”优衣库的正面较量中，逐渐败下阵来。
在亚洲失去日本不可怕，因为还有一个体量要大得多的中国。不过跟其它三大品牌相比，GAP在中国又迟到了。优衣库、ZARA、H&M分别于2002年、2006年、2007年进入中国，并很快在消费者群体中建立了较高的品牌知名度，并且具有了一定的门店规模。但直到2010年，在日本受挫的GAP才开始转战中国市场。彼时距离GAP布局亚洲业务已经过了整整23年!
GAP不但错失了占领用户心智的机会，错过了繁华路段的优势位置，也错过了具有巨大增长空间的下沉市场。下沉市场里成熟商场的开店位置极为稀有，已经被其它三大品牌占去。所以至今，GAP在大陆的152家店铺中，位于一二线城市的比例高达97%。这种情况下，GAP只能把奥特莱斯作为其扩张的主要渠道。
对海外市场并不那么重视的GAP，在中国没有自己的工厂。GAP产品从设计、制作到进店的周期是10个月，而彼时竞争对手是2-3个月。作为一个快时尚品牌，如此长的产品周期显然无法与竞争对手相抗衡。尽管此后GAP新的CEO提出要将周期缩短到30天，但GAP与ZARA一周的时间相比，还是漫长的让市场等不及。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 快时尚
