经济学是能够经受住时间检验的一门学科。它在困惑之际帮你理清思路。
本篇推文没什么大道理，只是在各方唱衰商业地产的当下，寄望能抽离出一些浅显易懂的东西，协助大家找到解决问题的方法。
前言 | 减租免租不应该成为通行标准
2020不会重启！所有人都面对相同的困境，过分悲观的情绪渲染并不助于现状的改变。在不确定的环境下，具有优秀管理能力的企业会站在一个更远阔的维度，考量当前疫情问题带来的冲击。
在此呼吁各方理性客观的去看待业主方的政策：
有给予支持的说一句感谢，但不应将其作为一项理所当然的标准。
一张表看明白减租背后的经济逻辑
品牌商户自身的运维能力和抗风险能力是决定减租这一政策的重要因素。下面概括性的将品牌商户层级分为国际一线品牌、知名连锁品牌和不知名品牌。从企业本身硬实力和管理水平来讲：
国际一线品牌更能站在全局的角度去看待此次疫情冲击；
知名连锁品牌比不知名品牌抗风险能力更强，但较广的布局带来的成本开支更大，所面临的风险也更大，餐饮业首当其冲；
不知名品牌由于其经营规模和企业性质，在疫情冲击下抗压能力是最差的；
(以上统计截止于2020年2月5日19:00)
透过上述表格可以观察到，全国商业中，布局广、项目多的开发商自疫情发散以来都推出了相应的减免政策。但不可忽略，促使大部分企业减免政策很重要的一个因素是品牌商户本身。
减免金额最大的万达在全国的项目是最多的；
大悦城全国项目较少，品牌商户也相对优质，其所提出的政策是酌情减免部分；
港资里面，瑞安是目前唯一给出减免政策的，其减租政策也符合企业一直以来所倡导的以人为本——对武汉的所有商户给予了全免，武汉外商业半免。（瑞安在捐款1000万的之后还将年会预算及员工捐款50万投入到购置急需医疗物资的驰援战役行动中。）
1、第一波减租声音始于原本就收不到什么租金的人
说这句话可能会得罪人，但事实上商业地产是一个相对复杂的行业，全国大大小小购物中心本就参差不齐。很多开发商并不以商场运营盈利，其商业所收租金本就相对较少。这样的发声只能看作是噱头，无任何意义。
这次疫情当中，真正让这波减租声音造成一定影响的是万达宣布对全国的购物中心进行减租。但仔细分析可以发现，万达在全国商业是广布局，线上统计目前有323间购物中心。如前文所说，这323间购物中心里面不知名品牌所占比例不是一个小数，当这些小品牌面临经营压力时如果进行撤店，短期内万达在全国的商业就会出现大量空铺。万达的减租政策并不适宜于所有商场，以其放之四海而皆准让所有业主方都做同样表率，不科学也不合理。
不是反对减租，但商业地产本就是一个投资回报相对较慢的行业。对于有些商场，租金是很重要的构成部分。这些商场在疫情下也同样是受影响的一方——向宅区捐款、调整营业时间、员工上班时间延后（有些更严谨的企业甚至要求从外地回来的员工自行在家隔离14天）、加强商场的安全防护等等，他们也同样面临各种各样的压力。在这片舆论呼应的减租声中，情感的渲染让很多人忽略了商场方与品牌商户之间都是签有相关租赁协议的，品牌商户会根据自身的经营情况去与业主方协调处理。这时候若以部分的开发商的行为作为通行的标准，对行业发展并不健康。业主方和商户携手去寻找创造性的解决方案，对整个行业的发展更有意义。
2、疫情发散下是管理能力和竞争力的考验
疫情过后，会有一个缓冲期。缓冲器过后消费者被积压的消费冲动会迎来一波爆发，随后回归于正常。和行业内很多朋友聊天，得到的一个共识是可以暂时将一年的四个季度作如下划分（根据疫情的发展可能会有变化）：
第一季度应变期
第二季度缓冲期
第三季度发力期
第四季度冲刺期。
整体而言，受这次疫情冲击下，平时更看重品质的开发商相对全面布局的开发商会更有优势：
一方面是其全国项目数量较少，调整应变会更迅速；
二是注重品质的商场其商户品牌更为优质，双方就面对问题所达成的共识和处理方法也会更科学和客观；
三是这样的企业管理都比较细致，考虑问题也会更全面。
这些综合因素促使他们能够与自己的品牌商户一同，站在全局维度去平衡一年当中的发展，以及对预算和重要节点做调整。
我们不希望看到大多人一昧鼓吹业主方减租的原因还在于——当减租自下而上蔓延到了整个商业地产，就说明疫情的影响还在加剧。我们更希望看到的是卓越而有效的管理团队能够携手自己的品牌商户，携手共进地在充满变动的环境中为行业树立一些有参照标准的应对之道。
这里插入一则 LVMH 老板也就是新晋全球首富 Bernard Arnault 对这次疫情的看法。新冠型肺炎疫情发生后，LVMH股价从1月17日的高点累计回落近10%。蒸发近200亿欧元。但 Bernard Arnault 在财报后的的电话会议上表示，疫情发生后已经与中国团队通过气，据他们所掌握的信息，中国政府的反应很快，手段利落。我进一步了解，疫情会在三月或三月底得到解决（我不能保证信息正确与否，这是我听到的，也有可能是错的）。
我们的第一反应是不要惊慌，冷静分析。法国流感每年死亡约10000人，我不是流行病学专家，无意将流感与新型冠状病毒肺炎比较，因此我无法回答疫情对我们业绩的影响。如果疫情在两个月内得到控制，问题则不大，但如果事情持续两年，那又是另一回事了。在资本老手眼里，与其担心疫情在短期内的影响，奢侈品牌似乎更应该对影响更深刻长远的趋势有所准备，具备强抗风险能力的品牌显然更有资本进行试错。
3、当你还在被减租问题所困扰的时候，也许有的团队已经在考虑下半年如何增长
减租是有效的解决问题的方法吗？减租这个事情是不可以持续的。减租是最后关头的无奈之举。目前疫情爆发一个月，就已经在呼吁各方减租。那要是持续更长时间，又作何打算？再则，业主方做出减租的同时也意味着推广投入的减少，所有一切都指向一点就是客流到店的渠道会越来越窄。
前段时间看了一篇文章，当中有一段文字让我印象深刻：“如何在不确定性中拥有认知能力，以及与疫情共处的能力。接受不确定性为经营背景。在坚持自身发展理念的同时做局部调整，确保竞争力的同时降低成本。提前对疫情恢复后的战略做规划，力争让后续阶段的经营业绩来平衡第一季度的波动。”
危机，一直都伴随着企业的发展和成长，只是有些人时刻警惕，有些人要等危机爆发了才不得不关注。这次疫情是一个国际性的公共事件，对所有人的影响是一样的。在这个时候，理性和明智的做法是设定一个阶段周期，把第二阶段、第三阶段甚至第四阶段的工作安排做前置思考。以前你是走一步看一步，现在的现实情况要求你，走一步看三步。
为什么说当你还在被减租问题困扰的时候，也许有的团队已经在考虑下半年如何增长？为什么说下一阶段的竞赛已经开始？商业地产运营当中我们也会用到二八定律，100个人里面，80%的消费来自于20%的人。而这20%的人里面，尤以年轻人占比更多。商场运营有一句口头禅是，要抓住年轻人。而年轻意味着什么呢？
年轻人观念永远要比老年人看的更长一些。
不要怀疑这群人在疫情之后要观望一段时间再行动，多7天的假期已经压抑了他们太多的渴望。
前置思考，如果工作中你还沉寂在当下的情绪去等待，那这一年也许真就这样过了。
在这第一阶段的空窗期，有必要针对这样一个群体展开相应的市场工作。
现在引入本篇推文要的重点：
那就是管理你顾客的——期望值。
关键 | 累积期望值
每个人生活在世界上，都至少面临四种最基本的约束：
东西不够 时间有限 互相依赖 需要协调
所谓“东西不够”，就是稀缺。稀缺不仅指资源不足，同时也指欲望无限。物质越丰富，欲望越新奇——所以商场可以透过业态不断的更迭吸引消费者，因为人欲望得到充分满足的日子是不会到来的。
所谓“时间有限”，是指由于未来是不确定性的，所以人们不愿意延迟消费。要使消费者放弃现在的消费而选择未来消费，必须要给这种“等待”和“延迟消费”的行为一定的额外补偿。这种补偿实际就是利息。而由于疫情原因，消费者不得不未来才能到线下进行消费。这种情况是受外在因素影响，这时候作为场所经营者若能对自有资源进行整合，携手品牌商户一同，通过各种有意思的方法给予消费者这种额外的补偿，既是对消费者期望值有效的管理。
所谓“互相依赖”，是指人不得不与无数人相互协作才能改善生活的事实。前些日子网上有一句话，就说这个假期大家多了一半的时间在家休息，但是有很多人不到一半就感到焦虑。这是为什么呢？心理学家分析，很多时候我们线下的约饭或者商场里说笑时的一杯咖啡背后的真实需求——其实是在通过这样一次又一次的交互，缓解各自生活中的压力。人，永远都会相互依赖。
所谓“需要协调”，是指只有依靠合理而可靠的参照系，才能将个人自发的行为导向社会和谐。这里举一个例子，限量发售的球鞋。这些球鞋因为数量有限，我们将之称为稀少。不是稀缺，只有稀少加上需求，才能形成稀缺。稀缺的东西才值得协调。既然资源是稀缺的，就要有一种制度或者标准来选择。这些标准有很多，这里我举一个大家一下能够明白的例子——三里屯太古里的黑钻卡，你要成为它的黑钻会员，才有资格参与一个又一个新品首发的活动。
我们所处社会的种种现象和制度安排，无一不是为了适应以上四种基本约束而衍生出来的。
“大家这里不妨做一个思考，以上四种基本约束。哪些点和面是与你自身目标消费群体，因为疫情原因受困于家而不能到商场可以作关联思考的。
前文我们提到，对“等待”和“延迟消费”的行为一定的额外补偿。这种补偿实际就是利息。
美国经济学家欧文·费雪的经典名著《利息理论》认为，利息是人类社会最古老的现象之一，它起源于时间，起源于人的耐心。只要与时间相关的现象，都涉及利息。而根据时间的维度，世界上所有的产品、商品、资源，都可以简单地划分为两种：一种叫易耗品，一种叫耐用品。
产品 商品 资源
这里有朋友或许会问，产品和商品有什么区别？从经济学的角度，商品是以交易为目的有价格物品或服务，产品是以使用为目的有价值物品和服务。而我们通常口头上说的产品，大多数是商品。这里举个例子：
商场里的一个普通奶茶店（泛指很多地域性品牌），即便老板娘再漂亮、再勤奋。但她所提供的一杯又一杯的珍珠奶茶、鸳鸯奶茶……原料都是一样的，不一样的是她加工的手艺、冲调的方式会有细微的差别，这当中既没有创新，也没有研发。那它被称作是商品。
反观喜茶。喜茶的创始人Neo曾说，他们的每一款茶都经历了上百次的试验，并且会根据用户的反馈持续不断的更迭。不仅如此，在店面的打造方式上也延续着产品的方式。Neo把喜茶店面设计和装修风格比喻成碗，这只碗里可以加进不同的“菜”。“碗”的底色只有两种最具包容性的颜色——白和灰，每一家喜茶门店可以融入不同元素的设计风格，进行重新定义。这就是“餐+店的双重产品化”。
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